我们的差距在哪里|我的主要差距在哪里

我们的差距在哪里 一、总量差距 2017年公司完成产值 亿元，按现有 名员工计，人均完成 万，若除去征地拆迁、管线迁改这些水分，人均 万左右，而同期城建项目全市完成投资 亿元，市本级 亿元，除去房地产投资 亿元，市本级完成投资 多亿元，60亿与3.5亿比较，公司还只能算是城市建设的“跟跑者”，离“领跑者”还有很大的差距。

二、结构差距 生产经营的结构不合理，还不能适应和满足城投集团组建后市场化经营的要求。首先是生产经营的单一化，除项目建设外，就是依托现有的门市进行租赁经营，若项目建设受征地拆迁、管线迁改、环保整治等因素影响，就意味着生产停工、人员窝工。再说项目代建，若严格按照市场运作和相关规定，公司尚未注册项目管理公司，目前的代建属违规行为，而要组建项目管理公司，人才是关键，公司目前尚无组建项目管理公司所需的专业人才这个必备前置条件。

三、管理差距 一方面人员臃肿，另一方面人才匮乏，人员素质参差不齐。

1.在212人中，由丰富施工现场管理经验的人才少之又少，大多数刚走出大专院校的毕业生管理经验欠缺。受政策规定影响，部分年满55岁提前退休人员、有丰富管理经验的老施工管理人员又不能返聘，前期城投公司辞退了7名退休人员，其中6人有20年以上施工现场管理经验的老施工员，今年又将有一名解除合同。公司目前37名中级职称中，真正能读懂施工现场管理的人不多。

2.公司目前管理跟不上，造成落实不到位、督查不到位、问责不到位、考核不到位。督查、考核、问责成了空对空文件和数字游戏，说的重一点，层层压实责任变成层层下推责任，最终使责任悬空、虚化，这些都是不懂经营、不懂管理造成的。

四、思维差距 主要是在发现问题、解决问题上，很多管理人员受惯性思维和已往工作经验的影响，对待新矛盾、新问题，不能以慢不得、等不起的方式立即解决。市场化运作的企业管理者、决策者，遇到新问题和新矛盾是“向前看”，用创新的思维方式寻找解决问题的办法途径，而我们有的同志遇到新矛盾新问题是“向后看”，看有没有现成的规矩惯例可循，有没有现成的经验可用，若没有，宁可等待、观望，也不越“雷池”一步，甚至第一反应就是有无特殊的优惠政策、可否推到上级部门，这种思维不解决，将严重制约企业发展。

措施和办法：
（一）严格绩效考核：实行末位淘汰制，员工考核连续三年为部门末位，则解决聘用合同。

（二）创建多元化经营体系：1.组建项目代建公司，力争今年内凭公司自身实力组建项目监理公司，再并购一家设计公司，以监理和设计两个公司为依托，组建项目管理公司；
2.组建房屋租赁公司；
3.利用房地产开发资质，力争三年内涉足房地产行业。

（三）在服务群众上：
一是信访工作方面，变被动防御为主动出击，以前的信访工作可以说是兵来将挡、水来土掩，我们应在主动性上下功夫，形成定时梳理→定时研判→主动联系→即时化解4步工作法，与市住建局、市信访局、城投集团公司加强对接，形成联动机制。

二是将公司办证大厅变为“群众之家”，在减少办事程序上下功夫，目的是让群众少跑路，探索“一条龙”服务到底的工作方式。

（四）狠抓项目建设 项目建设是公司发展的“生命线”，要实现高质量发展，就必须始终坚持以项目建设为第一抓手不动摇，要使全体员工懂得没有项目，再美好的蓝图也是空中楼阁，抓不好项目，再好的承诺也是一纸空文。

一是高点谋化项目。高点谋化，意味着高站位、高起点、观大势、谋大局，既要立足当前，着力解决项目建设中存在的突出矛盾和问题，又要高瞻远瞩，深入思考和研究全局性战略性重大问题，超前谋化一批重大项目。按照“区域定位、目标定向、投资定点”的框架，在针对性、独到性、前瞻性上狠下功夫。

二是要高效推进项目。公司没有扎实的项目推进，发展只能空谈，公司上下都要以“等不起”的紧迫意识、“慢不得”的责任意识，争当项目建设的急先锋，按下项目建设的“快进键”，集全公司之人、财、物，形成主要力量向项目集中，主要工作围绕项目的合力，公司项目管理部门要以“店小二”、“跑小二”的“保姆式”服务精神，及时协调解决项目推进中遇到的困难和问题，确保项目快落地、快建设、快竣工。