战略地图案例 [平衡计分卡战略地图]

平衡计分卡战略地图 在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来创造价值，整个经济的主要基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备。一个组织可以使用一些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表。

在信息时代，公司越来越倚重于创造和利用无形资产，例如客户关系、员工知识与技能、信息技术、以及鼓励创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化。

尽管无形资产已经成为竞争优势的主要来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及他们能够创造的价值。主要困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关。例如，以增长为导向的销售战略可能会需要很多因素的支持，比如相关的客户信息，销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在激励机制上的薪酬方案等。如果仅仅在一个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败。对于像客户数据库这样的隐形资产，我们在考虑其价值时绝不能把它与组织的流程割裂开来，没有这些流程，组织就无法把该数据库或者其他资产——不管是无形的还是有形的——转变为真正的客户和财务结果。价值并不存在于任何一种单独的无形资产中，它来源于所有的资产以及把这些资产维系在一起的商业战略。

为了理解组织在信息时代如何创造价值，第一次使用了平衡记分卡，它从四个维度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部交流、学习与成长。概括地说，平衡计分卡告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当 的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。

通过广泛的研究，发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架——战略地图。这个框架把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。通过不断积累开发了一套标准模板，包括四个方面——财务、客户、内部流程、学习与成长——与平衡计分卡的四个角度一一对应。

平衡计分卡战略地图 标准模板提供了一个通用的框架和一种共同的语言来描述战略。战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标、行动计划、目标值，用于评估业绩的各种衡量指标，以及这些因素之间的联系——这些联系是确定战略方向的基础。

增加股东价值 提高资产利用率 开拓新业务 增加客户价值 改善成本结构 财务 增收战略 提高生产率战略 新的收入来源 客户利润贡献率 生产单位产品的运营费用 资产利用率 产品领先 亲近客户 卓越运营 客户 客户获得率，客户挽留率和客户满意度通过法规和环境管理流程成为好的企业员工 通过运营和物流流程达到卓越运营 通过客户管理流程提高客户价值 通过创新开拓新业务 内部流程 企业文化 员工能力 技 术 学习与成长 制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。组织的高管首先应回顾与检查公司的使命陈述与核心价值，从而规划公司的战略远景，这个远景应该清晰描述公司总体目标，而战略应该详细说明达到最终目标的逻辑过程。

财务角度 创建战略地图常常开始与确定旨在增加股东价值的财务战略。要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收入和提高生产率。前者通常包含两个方面的内容：一是通过新市场、新产品和新客户来获得收入；
二是通过加深关系、多卖出一些产品和服务来增加现有客户的价值。提高生产率战略通常也有两个组成部分：通过减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构；
通过降低维持一定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产。

一般而言，生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之一是强调收入，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不是依赖于节流或是提高资产利用率。此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。

客户角度 任何商业战略的核心部分都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。

一般而言，价值主张有三种选择：卓越运营；
亲近客户；
产品领先。追求卓越运营的公司要能提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选 择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。如果重点在亲近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，它包括出色的服务和完备的解决方案。追求产品领先的公司则应关注其产品或服务的功能、特点及总体表现。一个公司必须努力在其中的一个方面出类拔萃，同时在另外两方面保持起码的水准。确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。

内部流程角度 一旦组织明确了客户与财务角度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；
通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；
通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等等，来实现卓越运营目标；
通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业员工。

这里需要提醒，虽然很多公司倡导创新战略，或是推崇客户关系增值战略，但是他们往往反而只衡量企业的运营成本或质量，而不是创新或改善客户管理流程，这种做法是错误的，会导致公司的战略与战略的评估衡量系统完全脱钩。这样，公司在实践它们的增长战略时会遇到极大的困难也就不足为怪了。

改善商务流程所带来的财务收益通常会随着实践的推移而逐步显现。运营效率的提高和业务流程的改善可以创造短期收益，而由于客户关系的加强所带来的收入增长则会在中期体现出来。最后，创新能力的增强和内部关系的改善将带来长期的收入和更高的利润。

学习与成长角度 学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。虽然管理团队早就意识到学习与成长角度的重要性，但他们通常难以确定相关的目标。

战略地图让组织以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。它经常揭示战略中的种种纰漏，从而使管理层可以尽早地更正错误。主管人员还可以把战略地图当作管理系统的基础，而这样的管理系统有助于有效、迅速地实施公司的增长计划。

战略必须说明一个组织如何才能从现在的位置，前进到它盼望达到的未来的位置，这个过程充满了不确定性。因为该组织从未达到过那个未来的位置，所以通向这个位置的道路由一系列相互关联的假设组成。战略地图具体说明了其中的因果关系，让这些假设变得直观而且可以验证。所以，实施战略的关键在于，让组织内部的每一个成员都清楚地了解基本的假设，让组织内部的所有部门与资源都与这些假设保持一致，同时不断地检验这些假设，并利用检验的结果对组织进行调整以适应战略的要求。