套头啥意思 员工岗位晋升及薪资晋级管理办法套头

员工岗位晋升及薪资晋级管理办法 （试行） 持 有 者：
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2018-08-22发布 2018-08-22实施 目 录 第一章 员工岗位晋升细则 2 1.目的 2 2.适用范围 2 3.权责 3 4.员工晋升的基本原则 3 5.公司的职级发展通道 3 6.晋升条件 4 7.晋升周期 5 8.晋升流程及权限 5 9.评审标准 5 10.员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成 7 11.晋升评分方式 8 12.附件 8 第二章 薪资晋级管理细则 9 1.原则 9 2.岗位晋级（降级） 9 3.薪资级别的升级（降级） 10 4.薪资级别升级（降级） 11 5.薪资晋级的原则 12 6.执行及监督机构 12 第一章 员工岗位晋升细则 1.目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

2.适用范围 XX集团有限公司及所属项目公司，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、职级） 3.权责 3.1 综合办负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。

3.2 相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。

3.3 员工职业规划委员会复核评审。

3.4 员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总经理任命。

3.5 总经理负责对员工晋升的最终审核。

4.员工晋升的基本原则 4.1 德能和业绩并重的原则。

4.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

4.3 直线晋升与交叉晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4.4 能升能降的原则，根据综合绩效考核，员工职位可升可降。

5.公司的职级发展通道 5.1 员工职级发展通道设计从公司实际需求出发，分为普通通道与管理通道两条纵向通道。

5.2 普通通道共包含四个层级，共计十个级别，由高到低分别是：主管C至A级，业务专员C至A级，职员C至A级。详见表1。

5.3 管理通道包含五个层级，共计十三个级别，由高到低分别是：总经理C级，副总经理C至A级，总经理助理C至A级，经理C至A级，副经理C到A级。详见表1。

表1：普通线与管理线职级晋升通道 普通线职级晋升通道 管理线职级晋升通道 主管 C级 总经理 C级 B级 A级 业务专员 C级 副总经理 C级 B级 B级 A级 A级 职员 C级 总经理助理 C级 B级 B级 A级 A级 经理 C级 实习生 A级 B级 A级 副经理 C级 B级 A级 6.晋升条件 6.1 所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书）,若未能达到要求者作为储备人才进行培训。

6.2 若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位技术职称证。

6.3 部门经理级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），部门经理级或以上，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）。

6.4 竞争部门经理级或以上级别的员工须在公司的年度绩效考核中排名在前10内。

6.5 员工如有下列情况之一的，不得参加晋升申请或被推荐：
6.5.1 考核结合年度目标任务，按照目标分解节点每季度出现三次未按要求完成相应指标，将不予考虑岗位晋级；

6.5.2 季度考核周期内,病事假累计不能超过15天且无旷工记录者；
旷工二天以上者，将不予考虑岗位晋级；

6.5.3 年度绩效考核为末位10内的人员。

7.晋升周期 7.1 晋升分为定期和不定期两种。

定期：综合办每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。对本部门绩效优秀的员工进行推荐。

不定期：是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。

8.晋升流程及权限 8.1 部门经理级别以下岗位晋升按以下流程进行：
8.1.1 由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件），填写晋升申请表（附件一）交综合办汇总。

8.1.2 综合办将各部门推荐人员资料汇总并召集员工职业规划委员会成员进行考核评分（附件二），评分汇总后根据各部门的职位空缺进行择优推荐。

8.2 部门经理级别及以上岗位晋升按部门经理级以上员工流程表（附件三）的步骤进行。

8.3 《职务晋升评分表》根据申请岗位职级的不同，分为部门经理级（含）以上与职员级两类。

9.评审标准 9.1 对于将要晋升人员须提交本人对新岗位的工作规划或建议不少于500字。

9.2 职务晋升评定标准 按照学历、公司服务年限、业务水平、年度绩效考核评定四个方面采用百分制进行评定。

9.2.1 学历（比重10分） 具有高中、职中、技校、中专学历——1分；

具有高职、高技学历——5分；

具有大专学历——5分；

具有本科学历——7分；

具有双学士或研究生学历，10分。

9.2.2 公司服务年限 10分 公司服务年限≤1年——1分；

1年＜公司服务年限≤3年——3分；

3年＜公司服务年限≤5年——5分；

5年＜公司服务年限≤7年——7分；

公司服务年限≥7年——10分。

9.2.3 业务水平20分 业务水平由职务晋升评定小组成员依据候选人相关能力进行评定，在《职务晋升评分表》上进行考核评分，职务晋升得分*20%=业务水平分。

9.2.4 年度绩效考核评定标准60分 9.2.4.1根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升（降职）具有决定性影响。

每月的绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下：
绩效分数段 96分以上 90-95 80-89 70-79 70分以下 绩效等级 A B C D E 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分数 5 4 3 2 1 注：
月数*分值=年度绩效考核评定得分 年度绩效考核调整每半年一次，将依据考核结果决定具体调整。具体如下：
考核成绩 职务升降 年度绩效考核等级为A 有晋升资格、薪随职变 年度绩效考核等级为B、C 职务保持不变、薪酬不变 季度绩效考核等级连续两次为D 职务降一级、薪随职变 季度绩效考核等级连续两次为E 辞退 9.3 附加分项10分 9.3.1质询会部门评分连续3次排名前2名，所在部门个人可加3分；

9.3.2对公司业绩有突出贡献者可加3分；

9.3.3个人在工作当中对团队建设、师带徒作出明显成绩者可加2分；

9.3.4个人在工作中对公司发展有所创新并积极参加公司活动者2分 9.4 晋升标准 申请人总得分超90分方能申请晋升。

10.员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成 10.1晋升评审小组成员组成：由公司总经理、副总经理、总经理助理、集团人力资源中心经理、综合办负责人。公司总经理担任评审小组组长，副总经理、总经理助理、集团人力资源中心经理、综合办负责人担任评审小组成员。

10.2评审小组的职责主要包括：
10.2.1负责审定公司职位职级晋升管理办法与相关流程；

10.2.2负责员工职位职级晋升评估实施过程的监督；

10.2.3负责副经理及副经理级以上的职位职级晋升申请结果的最终核定，对主管及业务专员级以下的职位职级晋升申请结果的审批；

10.2.4负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决；

10.2.5负责每年度审定综合办提出的人力资源职位晋升计划。

11.晋升评分方式 11.1员工职级晋升业务水平评价采用360度评价方式，由间接上级、直接上级、平级和下级共同完成，具体计算公式如下：
11.1.2参评员工有直接下级的，其业务水平得分=间接上级评价得分×30%+直接上级评价得分×40%+平级评价得分×15%+下级评价得分×15% 11.1.3参评员工无直接下级的，其业务水平得分=间接上级评价得分×35%+直接上级评价得分×50%+平级评价得分×15% 12.附件 12.1.1 附件一 《职务晋升申请评定表》 12.1.2 附件二 《职务晋升评分表》（职员级与部门经理级） 12.1.3 附件三 《部门经理级以上员工晋升流程表》 12.1.4 附件四 《职业发展面谈表》 第二章 薪资晋级管理细则 为贯彻落实公司岗位职级薪资制度，明确公司员工岗位工资等级晋升相关事项，特制定本实施细则。

1.原则 1.1“公平、公正、公开”的基本原则；

1.2综合素质与专业技能并重的原则；

1.3逐级晋级与越级晋级相结合的原则；

（员工一般实施逐级晋级，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋级） 1.4能升能降的原则 （根据绩效考核，员工岗位工资等级可升可降） 1.5岗位工资等级分类：
公司各部门各岗位职级均设A级、B级、C级三个级别。

2.岗位晋级（降级） 员工行政职务或技术职务的提升或下降 2.1职务任命：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工担任某一职务，按照薪资等级划分标准设定相应级等。

2.2岗位调动：
2.2.1晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升；

2.2.2降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降; 2.2.3平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变；

2.2.4竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。

备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要，并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工岗位晋级细则具体实施和执行。

3.薪资级别的升级（降级） 3.1职务晋升后薪资晋级：
根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工的职务得以提升后，其薪资级别标准同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，特殊情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定。

3.2晋升调动：
员工岗位发生调动，职务等级提升，其薪资级别同时也将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最低一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按照实际情况确定。

3.3降职调动：
员工岗位发生调动，职务等级下降，其薪资级别同时也将下降。薪资级别降低的具体等级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最高一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按照实际情况确定。

3.4平级调动后的薪资定级：
平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持不变。

3.5竞聘上岗后的薪资定级：
员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按照实际情况确定。

4.薪资级别升级（降级） 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其薪资的升级（降级）具有决定性影响。

4.1每月的绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下表所示：
绩效分数段 96分以上 90-95 80-89 70-79 70分以下 绩效等级 A B C D E 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分数 5 4 3 2 1 4.2绩效考核将依据全年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整，调整基准如下所示（K为12个月考核成绩累计）：
累计分值K 升（降）级 K≥49 +2 48≥K≥37 +1 36≥K≥25 0 24≥K≥13 -1 12≥K≥0 -2 4.3特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级：
4.3.1员工有特殊贡献表现（提供资源、创新等）；

4.3.2中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩；

4.3.3为同行业间竞相争取的人才；

4.4.4其他总经理及总经理以上认可的情况。

5.薪资晋级的原则 5.1岗位工资级别待遇的增加，以公司总经理批示日期开始执行；

5.2岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，可竞聘上升至高于现其岗位，如未晋升成功其岗位工资待遇将根据相应岗位等级的10%进行上调；

5.3一年内每个员工晋升不得超过1次，晋级不得超过2次；

5.4员工晋级时，原则上每次只能晋2级；
在考察期内对公司有重大贡献或突出表现者，经总经理审批报集团批准后可每次晋级2级以上；

5.5员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），经半年考核合格后正式担任新职。考核合格后根据新岗位薪资级别再作相应晋级调整。考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理；

5.6员工岗位晋升薪资晋级要充分体现公平公正效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报批审批程序，进行个别晋升晋级调整。

6.执行及监督机构 综合办负责公司员工岗位晋升、薪资晋级工作的具体组织与实施，集团公司人力资源中心负责监督工作，总经理负责所有员工晋升、晋级的审批，集团总裁及董事长负责所有员工晋升、晋级的批准执行，公司所有岗位均实施绩效考核制。

7.本制度至发文日期起生效，相关解释权归属综合办。

XX集团有限公司 综合办 2018年8月22日 申请人 部门 入职 日期 晋升 岗位 申请人自我简介 （附岗位建议书） （请将建议书与申请表一同附上） 部门审批 （请详细阐述推荐的原因与理由，不足页附后） 综合办复核 职务晋升小组评定 项 目 项目分 评定总得分 备 注 学 历 10 服务年限 10 业务水平 20 参与评审：
人 合计：
分 年度绩效考核 60 附加分10分 合 计 评定结果 评定小组 确认签名 批准 职务晋升晋级申请评定表 年 月 职务晋升评分表（职员级） 部门 姓名：
原职级 申请职级 年 月 日 考核项目 考 核 内 容 分值 得分 任职资格：30分 指任职基本能力、心理素质及完成本职工作的知识和技能的熟练度。

A：
21-30 B：
11-20 C：
0-10 工作效率：20分 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。

15-20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。

7-14 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。

0－6 制度执行：20分 指企业文化、规章制度的认同度 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功1次记功2次 15-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；
或记功1次或嘉奖3次。

7-14 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；
或嘉奖2次。

0－6 团队协作：15分指为促进工作与本部门其它部门人员沟通协调 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记录。

11-15 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。

6-10 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。

0－5 敬业精神：15分指对工作的热诚，自动自发的精神 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。

11-15 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。

6-10 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。

0-5 评定人：
职务晋升评分表（部门经理级） 部门 姓名：
原岗位 申请岗位 年 月 日 考核项目 考 核 标 准 分值 得分 任职情况：30分能力、心理素质、本职所必需的基本知识和技能熟练度。

A：
21-30 B：
11-20 C：
0-10 领导能力：20分指经营计划拟定及管理部属能力 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标。

15-20 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。

7-14 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。

0－6 团队建设：
20分指为对本部门的建设及与他部门的协调能力 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；
整个部门士气高涨，团队精神面貌受到好评。

15-20 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；
部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。

7-14 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；
员工无异常流失。

0－6 部属培育：15分指对所属人员训练、培养及成效 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。

11-15 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。

6-10 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。

0－5 敬业精神：15分指对工作的热诚，自动自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。

11-15 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。

6-10 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。

0-5 评定人：
步骤 工作内容简述 相关文件/制度 相关表格 1 各部门根据绩效考核成绩评选出本部门的优秀员工，优秀员工的比例为20%，并对排名第一的人员作储备人员晋升晋级推荐。

〈绩效考核制度〉 《职务晋升申请评定表》 2 综合办根据各部门推荐的人选进行书面测试，根据测试结果进行面谈了解其职业取向。并对其作出职业规划。

《专业测试题》 《职业发展面谈表》 3 综合办根据职业规划的任职资格及管理要求为依据制定培养计划，报总经理审批并成立员工晋升评审小组，进行晋升评定。

〈岗位说明书〉 《职务晋升评分表》 4 培养计划通过后综合办将通知其本人及所在部门负责人，并落实执行时间。计划分专业知识和实操两部分。

专业知识课件 《岗位操作要求》 5 专业知识学习完毕将组织考试。合格进行换岗实习或到岗培训。

（第4项与第5项完成时间至少要三个月） 《专业测试题》 6 培训合格返回原岗位培训接班人。接班人通过考试，就可通知所在部门办理调任手续。

《员工调动申请表》 7 综合办在一个月后，对晋升人员的工作规划实施情况进行评估反馈 部门经理级以上员工晋升流程表 云南博康医院管理集团有限公司 职业发展面谈表 岗位信息 部门 　 岗位 　 薪酬区间 　 个人信息 姓名 　 性别 □男 □女 入职日期 　 最高学历 □研究生 □本科 □大专 学位 □硕士 □学士 □无 政治面貌 □党员 □群众 □其它 职业发展面谈 管理通道、技术通道（高管理低技能、高管理高技能、低管理低技能、低管理高技能等等，判断哪种通道适合，短期、中期、长期目标） 发展规划 　 工作环境、能力、技能、性格、兴趣爱好、为人处理等等你认为阻碍职业发展的问题 遇到的问题 针对自身不足提出的问题及解决方法 需要提高之处 岗位胜任素质评价 维度 敬业 （20） 团队协作 （10） 专业技能 （20） 自我学习 （15） 发展潜力 （10） 业绩贡献 （15） 合计 员工评价 　 　 　 　 　 　 　 上级评价 　 　 　 　 　 　 　 人力评价 　 　 　 　 　 　 　 晋升目标 　 人才提高计划 针对晋升存在的不足之处，提出具体的提高目标与举措