2023年度企业培训体系搭建开发方案计划
下面是小编为大家整理的2023年度企业培训体系搭建开发方案计划,供大家参考。
有限公司 培训体系及 20 XX 培训计划 第一章 前言 根据集团战略规划，未来五年，集团将实现——成功上市；年销售额超百亿，年开发面积 80 万平米；全国综合实力排名前 30 名，跻身全国知名房地产开发商行列等三个目标，作为公司实现战略目标关键支撑的人的要素，企业成员必须在原有的能级水平上实现较大提升，以适应集团发展的需要，这既是极佳的机遇，又是巨大的挑战。
由于历史原因，培训主体职责划分不明，培训整体框架不清，长期处于分散开展的状态，在单一领域里强化培训，取得一定效果，然而从全局来看，各环节、板块无法协调发力，培训收效并不十分明显，课程间缺少内在的区隔与联系，往往出现课程间重叠现象，缺少内在联系的课程无法环环相扣，产生合力，难以在工作实践中落地，不同的培训经历不易形成团队的“共同语言”，难以达成共识产生合作执行力，同时使得人员的问题呈现多元状态，不易调整和修复，进一步培训的成本高昂。
20XX 年 9 月，人力资源中心在集团人力资源总监的领导下，对集团中高层管理人员进行了系统培训设计，经公司高层管理团队批准后得以实施，目前已开设 6 门课程，剩余 3 门课程预计 5 月底结束，该方案的提出结束了中高层管理人员通用技能培训的分散状态，为培训体系的完善与发展奠定了坚实基础。
在人力资源中心领导的授意和指导下，本方案在中高层培训方案的示范基础上，总结以往培训板块，尝试对公司培训体系进行系统设计，旨在以企业的立场， 为实现人才培育的理念与方针，明示该对谁实施何种培训，为培训计划的制定与开展提供科学的依据，保障公司目标的达成，并以此为依据，建议 2011 下半年培训计划。
第二章 培训体系的意义和局限性 一、意义：
1、没有经过培训的员工是企业最大的浪费，员工因不会工作而犯错，带给公司的损失远比工资支付的成本巨大。统一、标准的培训体系培养出的符合公司“规格”的成员，在胜任岗位的基础上开展工作，降低犯错成本。
2、便于管理者对于员工的监督与帮助，体系建立后，通过追溯成员培训经历，管理者更清晰下属的能级水平，能胜任何种工作，做到恰当的授权，并在员工从事复杂工作时预测风险，进行帮助和监督。
3、便于培训成本的控制，经过系统培训的员工工作表现具有一定的必然性，可预测、可控制、可调整。在针对问题进行培训时便具有统一性，集中培训要比分散培训节约成本，效果更佳。
4、员工通过培训体系了解自己的能级水平，自检存在的不足与企业的期待，能将自身学习与发展联系起来，根据体系进行职业定位，确定职业发展目标并有针对性的学习，培训热情得到提高。
5、对于 HR 与部门经理在培训中的职责进行了明确的界定，只有分的清才能合的明，防止 HR 的越俎带疱和部门经理的培训不作为，使员工的培训培养从混沌到共同推动、环环相扣。
6、OJT（在岗培训）作为众多优秀企业培训开发的关键，被广为推崇，培训体系给予了 OJT 应有的定位，并予以相应的支持与帮助，通过开展部属培训技巧等课程推动管理者培训师化、教练化，并在政策上予以激励。
7、培训体系为培训计划的执行和效果的评估提供了依据，培训系统具有短时间的稳定性，但并非一成不变，随着公司的发展，收集推行中的信息进行更新和完善，始终支持公司战略目标的达成。
二、局限性：
虽然培训体系包括一系列的具体课程，并且在管理实践中得到了印证，有借鉴作用，但此为其它公司的实践，并不保证 100%适合我公司，所以必须看到的是，培训体系发挥作用的重要前提有 2 个，第一、能力素质模型的规范，第二、科学的绩效考核体系。
首先是以终为始的根据公司目标和组织架构推演出精确的岗位分析，即岗位需要员工达到何种能力、素质方能胜任工作，让员工达到能力素质模型的标准即是招聘的目标，更是培训的目标。其次是对成员工作表现的科学的绩效考核，找准差距和问题，这既是主管的管理方向，也是主题培训设计的目标。
如果两个前提不具备，则培训的作用将会大大减弱,目前集团人力资源软件的引进和绩效考核的梳理将在很大程度上解决这一问题。
第三章 培训体系 一、培训体系图：
依据培训推动实施主体的不同，该体系由三个主要系统组成：分别为以 HR为主导的脱产集中培训系统（OFFJT）；以部门经理、主管为主导的员工在岗培训系统 OJT；和以员工自身为主导的自我发展系统（SD）。
FJT（OFF THE JOB TRAINING） OJT（ON THE JOB TRAINING） 非 HR 经理的 HR 管理 工作教导技巧，教练式指导技巧，启发式指导技巧 S D （self development） 职业生涯 资格证书 职称考试 婚姻家庭 兴趣爱好 岗前培训 新进人员训练 新任人员训练 问题主题培训 特定项目调研、诊断培训 政策变化、竞争对手出招 …… 其它 读书会 专题研究会 学校进修 海外进修 …… 职能培训体系 市场营销系统 生产运作系统 人力资源系统 财务系统 职级培训体系 基层能力训练 中层主管训练 高级主管训练 量贩培训 在线听课卡 E-learning 企业课程库 …… OFF THE JOB TRAINING 二、职责分工：
项目 OJT OFFJT SD 主责人 部门经理、主管 HR 个人 原 因 真正了解差距；需求个别；自身专业过硬；有权叫停和改正 便于部门间协调；通用资源优势；规模培训经验及评估优势 不一定是企业希望的方向；人人不同无法统一 贡献度 逐步提升到 60% 25% 15%（高层提高的主要方式） 职责分工 部门经理、主管 引导员工进行职业规划 提供共性培训需求 晋升渠道展示 判断员工培训需求 给予培训时间支持 职业规划引导 制定部属培育计划 鼓励培训内容应用 时间费用控制 实施培训 部分课程授课 激励培训内容应用 HR 提供咨询、智力支持 收集共性培训需求 给予咨询和辅导 提供部属培训技巧 培训筹备和实施 发展平台展示 推动非 HR 理念深入 培训效果评估 时间费用控制 培训管理技巧 培训师队伍建设 培训协议签定 效果评估 服务于各部门 个人 XXX XXX 确定职业发展规划 参加培训学习 参加培训学习 制定自身学习计划 运用学习成果 运用学习成果 申请培训时间费用 XXX XXX 参训、总结、运用 三、必要培训和期望培训 必要培训指向的是员工的基本任职能力，具备这一能力后，员工能够基本胜任岗位工作，期望培训指向的是员工在具备基本任职能力的基础上，具备更高的能力，举例说明：如一个基层主管要求具备战略规划的能力，则针对这一能力的培训就不是必要培训，而是期望培训，过高的期望培训往往是有害的。
本系统提及的培训均指必要培训，不包含期望培训部分。
四、T OFFJT 集中培训（必要部分） OFFJT 内容 岗前培训 新人入职培训 新任员工培训 职级培训 一般员工培训 中层主管培训 高级管理者培训 职能培训（专业培训） 市场营销系统 生产运作系统 人力资源系统 财务系统 主题培训 特定项目调研、诊断培训 政策变化、竞争对手出招等 根据需求，针对性组织 量贩培训 E-LEARNING 在线听课卡 自有课程库 企业案例集 其它培训 读书会 专题研究会 学校进修 海外进修 参加学习 五、T OJT 培训系统：（必要部分- - 从岗位各个工作环节中挖掘需求进行培训 ） OJT 内容 形式 对部门经理、主管的培训 工作教导技巧 OFFJT 教练式管理技巧 启发示管理技巧 培训管理技巧 非 HR 经理的 HR 管理 部门经理、主管对成员的培养 岗位职责培训 OJT 工作制度、流程培训 工作技能培养 激励与授权 职业发展引导 六、 SD 自我发展：（必要部分） SD 内容 形式 对个人提供的培训 职业生涯规划 OJT 或 OFFJT 团队培训 企业文化培训 一定的专业技能和资格培训 第四章 1 2011 下半年培训方案设计思路 一、拟采购内训课程 目的：1、部属培育技巧的培训为 OJT 的实施打基础。2、职业生涯规划与引导激发员工内在动力系统。3、问题的分析与解决指向部门主管解决实际问题提供模型提升能力。4、情境领导指中高层主管面对员工的复杂的意愿和能力现状该如何应对。5、TTT 培训旨在提高内训师的培训技能，克服畏难心理。6、内部服务意识与技巧指向越来越多的项目操作我跨部门合作中的拒绝、拖延等问题。7、拓展训练旨在激扬员工斗志，打造团队执行合力。
趋势：本阶段进行后，随着内训师和 OJT 培训贡献逐步增加，逐步减少通用技能课程采购。
编号编号 培训类型培训类型 课程（ cou rse ） 课时课时 学员 对预 计 预 计 费 用 预计月份 6 6月 7 7月 8 8月 9 9月 1 10 0月 1 11 1月 1 12 2月 象 人 数 1 内训采购 职业生涯规划 2天 中层 36 45000 2 部属培育技巧 36 45000 3 问题的分析与解决 36 45000 4 情境领导 36 45000 5 TTT 培训师培训 36 45000 6 内部服务意识与技巧 36 45000 7 拓展训练 40 45000 二、拟采购公开课程 目的：依专业不同各而不同，需求专业而具体，参训人数分散，不宜采用采购内训方式开展，拟给予预算，提供课程资源情况到专业部门备选，也可由专业部门提出需求定向寻找，建议此板块仅由部门主管掌握，不写成制度，便于主管 建立权威激励员工，把培训做成资源而非任务，视课程费用情况签定培训协议，限制流动。
趋势：逐步增加，到一定程度时保持平衡。
编号编号 类型类型 课程（ course ） 课时课时 学员 对象 预 计 人 数 预 计 费 用 备注 1 公开课 企业发展部 2 天 专业人员 4 12800 3200/人次 2 报建部 4 12800 3 设计部 4 12800 4 成本合约中心 4 12800 5 采购中心 4 12800 6 招标中心 4 12800 7 工程管理中心 4 12800 8 人力资源中心 4 12800 9 营销中心 4 12800 10 财务管理中心 4 12800 11 行政办 4 12800 12 法务部 4 12800 13 计划管理部 4 12800 14 总经办 4 12800 15 客服中心 4 12800 三、内训师研发授课课程 目的：1、内训师练兵。2、体验作为内训师的激励制度与政策。3、形成分享的氛围。4、降低培训成本。5、涉及问题有本土化的经验。6、便于审查和把控。7、主管易接受内容，允许和推动员工使用授课内容。
趋势：逐步增加。
编号 培训类型培训类型 课程（ course） ） 课时 学员 对象 预 计 人 数 预 计 费 用 预计月份 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1 内训师授课 培训管理技巧 4 基层 25 1600 2 阳光心态 4 25 1600 3 日常工作管理 4 25 1600 4 如何有效辅佐上司 4 25 1600 5 何为优秀主管 4 25 1600 6 销售技巧 4 25 1600 7 时间管理 4 25 1600 四、E E- - learning 课程， 目的：培训体系成熟前，存在着一定的盲区，该课程能够有效弥补目前各种原因下培训没有涉及到的个别需求，众多企业的实践表明，E E- - learning 为有效的SD 系统课程，便于有上进心的员工通过自学提高自身能力，适应公司快速发展的要求。该系统对于不同层级的员工通用技巧和一定的专业技能有系统的学习计划，实现条件较低，无地域限制，成本较低且可通过后台进行监督。
趋势：新增，维持目前数量。
100 人学习，1 年学习期，500 元/人， 计 50000 元。
五、费用：
采购内训课程 31.5 万，外送公开课程 19.2 万，内训师研发授课 1.12 万，E-learning 课程 5 万，以上费用合计 56.82 万元。
六、培训方案制作计划表 鉴于以上方案主要基于三个项目的培训体系建设调研和一次住宅事业部范围内的问卷需求调查的基础上提出，并没有进行住宅事业部全员范围内的调研，且调研多为基层体系调研，与高层沟通相对较少，故仅提供此草案进行建议，如领导给予时间上的支持，拟按以下时间规划进行详细调研，对于体系的完整将有较大帮助。
第五章 培训效果评估 一、柯式 四级培训评估模式 ：
简称“4R”培训评估模式，具体内容为：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：
测定被培训者的学习 获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：
对讲师培训技巧的反应；对课程内容的设计的反应 ；对教材挑选及内容，质量的反应 ；对课程组织的反应 ；是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 ；
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：
确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对...
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