企业插件式管理手册制度
下面是小编为大家整理的企业插件式管理手册制度,供大家参考。
企业插件式管理手册制度 （原理篇） 邓成华 目 录 第一节 管理的最佳与速成是每个人的期望 ........................... 2 第二节 主观能动性下的客观规律 ........................................... 3 第三节 企业管理是个变形虫式的互动系统 ........................... 7 第四节 企业插件式管理的机理 ........................................... 14 第五节 动力系统的模式 ......................................................... 18 第六节 企业协作系统的内容 ................................................... 29 第七节 企业管理操纵系统 ..................................................... 34 第八节 企业管理系统协同形式 ............................................. 45 第九节 企业管理系统的插件式认知 ..................................... 60 第一节 管理的最佳与速成是每个人的期望 每个企业家与每个管理者都希望所在的企业在管理上能够达到最佳状态，而最佳状态的定义就是企业的整体运行能够最大程度的达到 目标—投入最少、客户最满意、成本最低、速度最快、利润率最高—最终使企业成为一个永远有着 20 隋身体的千岁老人。
由于 竞争的存在，投入最少、客户最满意、成本最低这些目标的标准在不断发生着变化，而且实现目标的 条件与手段也在发生着变化。因此管理者不断的 改变着自己的 管控方法 与手段，以使企业在 新的条件下达到 目标的新标准。学习型组织、执行力、细节管理、精益管理等方法成为企业追风逐尚的焦点与热点。同时，企业管理的升级与换代将成为一项 常规性工作。
但当众多的企业迷茫于如何改进管理提升竞争力、当企业与咨询公司因咨询效果不佳而争论于到底责任归谁、当众多的管控方法光芒散尽而成效不显的时候，我们需要认确实看待我们在企业管理提升方面 思维与方法 的有效性：
想通过考核提高执行力；
想通过突击培训建立学习型组织；
想通过看光碟构建中国式管理；
…… 种种的情况与措施，我们认为目标是正确的，心愿是好的，但方法却是相当错误的。
当我们急于提高职工的学习而大搞突击培训、当我们急于提高执行力而大呼狼性管理、当我们急于减少失误而全民皆细的时候，事实上我们已经落入了一个陷阱—不分主次、没有重点、缺乏联动的“突变与突击”，这本身就违背了基本的哲学规律，是一个把企业管理看作系统，却按孤立方法实施改进的误区。
插件式管理首先在于回归事物进展的基本规律与系统学原理，探寻企业运营与管理提升的 高速路与 绿色通道，使企业管理的提升与升级在保证企业运营安全的前提下高速进行，并把企业管理的提升与升级变得简单易行，真正做到实现最佳与速成。
第二节 主观能动性下的客观规律 唯物辩证法提倡事物是普遍联系的、提倡系渐进式上升与螺旋式进展、也提倡要抓住要紧矛盾与矛盾的要紧方面，实现 牵一发而动全身的效果。尼采的“唯意志论”强调要发挥人的绝对主观意志制造世界。毛泽东时代运用这一方法论在极端不利的条件下打败了美国武装的蒋政权，赢得了革命的胜利，邓小平常代运用这一方法论成功的实现了政权稳固与经济进展的双重收获，避免了前苏联的覆灭与俄罗斯休克疗法的沉沦。
以海尔的“不能随地大小便”到“内部市场链”再到“个人 SBU”为代表的中国成功企业，用十几年的时间完成了国外企业几十年的管理升级历程，这些企业包含联想、海信、华为，他们也是从弱小进展到强大的。由于没有办法把自己的企业管理与运营达到到同样的状态，“不适合、太特殊”就成了很多企业不能提升与改进的理由与避风港。
以上的例子充分说明了发挥人的主观能动性与遵从客观规律之间的辨证关系—发挥主观能动性 发现与塑造更多、更准确的客观规律。管理不能客观规律，更不能违背哲学原理。但能否对客观规律有更深刻、更本质的认识，并在这种认识基础上使客观事实为我所用，则是人的主观能动性的施展舞台与空间。
企业管理是个系统，其升级能够 跳跃，关键是把握住要紧 的矛盾点，实现牵一发而动全身的效果。其升级不能够飞跃，会由于 系统累赘太重而 飞 不起来。
企业管理的升级务必以 “ 调整 ”的方式进行，具体做法就是根据目标的需要对方法进行 “小步快跑”式的升级。企业的管理不能颠覆式再造，由于颠覆造成的混乱将成为企业自身颠覆的灾难。
企业管理做的优秀与普通之间的分水岭表达在管理升级的 过程 调整能力，而不是最终的结果，就像海尔近二十年打造的 OEC 管理其他的企业不可能两年内完成。
目前，国内外有关成功企业与优秀企业家的研究成果能够说是汗牛充栋，得出的结论也各有千秋，包含对企业家的要求、对员工的要求等。而且很多企业都进展出了自己的管理模型，如海尔的斜坡球理论、联想的入模子理论等。一些著名的管理咨询公司也给出了优秀企业运营与管理的标准与模式，包含麦肯锡的 7S 模型、波士顿矩阵等。
事实上，一个优秀的企业一个普通的企业之间，一个能够做大、做强、做长的企业与一个短寿命的企业之间，最大的不一致在于其“调整能力”。事实上，并不是只有海尔与联想才 想把企业做大，也不是只有华为与美的才明白什么对企业才是好的，更不是只有世界 500 强企业的负责人才明白自己需要什么，只是这些成功的企业更明白 如何从现状走向理想，他们更懂得 企业调整过程的方法与技巧。而企业从小到大、从弱到强的过程本身就是一个变化的过程，而对 变化过程的驾驭能力，才是 真正 的智慧。就像每个人都明白企业对高执行力、学习型组织、精细化组织的要求，但却很少有人明白如何将企业从疲惫不堪、混乱不羁现状变为上述的理想型企业，现实中这种操作失败的案例却比比皆是。
对企业来讲，做几个好的市场策划、开发几个好的产品、搞几次突击管理培训等工作并不难开展而且是很容易的情况。难的是业务流程的调整、观念的变化、制度的更换与模式的更新与调整。企业运营与管理的调整就像驾驶员在一辆行驶的汽车上换到另一辆行驶的汽车上，其难度就在于“ 你 务必在两辆车都告诉运转的情况下 进行调整与变化”。而企业调整的困难与易于失败的原因也在于此， 你不能让 企业停止运转来换一套新的运行模式，而是要既保护原有的运营模式以保证企业的正常运行、又要改变原有的运营模式替代以新的模式以保证企业 能够更好的运行。
第三节 企业管理是个变形虫式的互动系统 系统是指各个构成要素之间以 一定的关系联结起来完成一定的 功能。尽管每个人都在说企业管理是个系统，但是却很少有人能够说出这是个什么样的系统：构成要素是什么、各个要素之间的关系，更很少有人明白他们之间的互动关系。
人们看待系统能够有不一致的视角与出发点，比如企业管理从工作内容上能够分为生产系统、人力资源系统、财务系统等等。而视角与出发点的不一致将得出不一致的结论与方法。插件式管理看待企业管理系统的视角与出发点是 功能论与 动力论，即企业作为一个系统，在什么样力量的推动下实现什么样的功能。
从这个角度出发，企业的管理系统就像一个变形虫，他的各个部分以不一致的形状与方式组合与联结起来，目的只有一个—通过 身体形状的变化实现 机体功能来 应对外部环境的变化以求得生存。
而企业管理系统本身也类似于变形虫，其各个部分以一定的方式联系起来，目标就是通过实现所需要的 企业功能来习惯 环境以求得 进展与生存。
企业管理是个系统，为了保证企业的运转与各项功能，各个方面的管控方法相互联系与影响。企业的管理系统能够从工作内容上分为生产系统、财务系统等等职能系统。但为了更好分析清晰企业管理系统各个方面关系及相互作用的方式，继而能够突破职能的界限找到真正的插件点，插件式管理将企业管理系统分为四个系统：动力系统、协作系统、职能方法系统与管理操纵系统。而生产系统、财务系统等则是职能方法系统的构成部分。
下图是插件式管理对企业管理系统的划分与界定，各个系统之间的管理如下图，其中箭头代表了 实现关系：
动力系统 协作系统 职能方法系统（简称职能系统）管理操纵系统（简称管控系统） 功能系统 管理系统 = = 企业各项系统关系图 功能系统：为了实现盈利与进展的目标，企业需要具备的各类功能及其关系，如质量功能、运输功能、服务功能等。一项功能能够有很多种 功能状态 ，如质量功能能够有高质量、低质量多种状态。而每种功能状态都是实现企业整体功能的一种策略。
动力系统：推动企业克服竞争压力与内部阻力而运行的动力及其关系，如能力、积极性等。
协作系统：为实现企业功能系统，企业各方面工作间的配合关系与配合方式，如广告、促销、渠道协作实现整合营销。
职能方法系统：为实现企业功能系统，企业各项工作具体的实施方法与操作方法，如设备的点检保护方法、渠道的大客户管控方法。
管理操纵系统：企业管理者为了确保上述系统与目标的实现而采取的管理操纵方法。
为了在不一致环境与条件下进展与生存，对企业首先重要 的是 功能 系统，如提供产品、吸引客户与消费者、操纵成本、保证质量、获取资金等。这些功能的协同与匹配使企业成为一个在市场中进展、生存、不断壮大的 有机体，通过运营系统实现了企业盈利与进展所需要的各项功能。
企业具体运作是由各类职能方法与人的执行共同构成的，如物流、仓储、设备保护、市场渠道管理、人员培训、物资采购等职能方法，通过负责不一致职能工作的人的推动、协作执行运转起来。这些人与职能方法协同与匹配的运转实现了企业各方面的 功能。
企业之因此成为一个系统，是由于各类 工作与 功能的 协同作用实现了 企业盈利与进展的目标追求，各类工作与功能不协同就无法完成这一目标。同时企业 职能方法的 协同作用（包含具体做法的协同与执行过程的协同）又是实现各类功能的基本前提，而各类职能方法不按一定的模式统一发挥作用，只是各行各法的话，也就无法实现企业所需要的功能。
而在企业管理者的角度上看，面对众多的人员与各式各样的工作， 要 保证企业系统 按照所需要与所希望的方式 运转 继而实现所需 的 功能， 与目标，就务必要有一系列相应的管理操纵方 法与措施，这形成了 企业管理操纵系统，是企业管理者调控、推动企业运转的一系列方法与措施。
企业管理者通过企业管控系统(一系列方法与措施)，确保企业动力系统提供足够的动力，确保各项职能工作得以按照要求实现。动力系统与职能系统确保企业各项工作有效的协作运转，最终实现企业的各项功能，达到盈利与进展的目的。其中职能系统需要技术与科学方法，而动力系统更需要艺术与科学的结合。
1、企业管理系统各部分之间的逻辑关系 企业管理系统的各个方面之间的逻辑关系是实施插件式管理的关键。企业管理系统各方面之间的逻辑关系能够分为前提决定、抑制制约、引导促进、节点效应、拉扣效应、电闸开关、雷管效应、龙卷风效应、搅局者效应等。透彻分析与把握企业各个管理系统之间的逻辑关系，是实施插件式管理的前提，而正确认识企业管理系统之间的这种逻辑关系，也才能真正的把握企业管理系统的内涵与本质。
2、企业动力系统 企业动力系统是指推动各项工作开展的动力，由于 外部 竞争的阻力与 内部矛盾的摩擦力，使得企业整体的 运转逐步走向停滞（企业组织的熵理论），因而确保有足够的动力来推动企业的运转极为重要。这个推动力的 塑造方法从领导者的事业心、企业的愿景、目标的分解与考核、薪酬体系、文化氛围、劳资关系、管控关系等多种因素组合而成，而并不是单纯的在人力资源管理方面。很多人强调自身企业与其他企业的不一致，对管理咨询服务的要求也强调要量身定做。但事实上，很多人根本就不明白如何、从哪个角度来看待企业的不一致，插件式管理认为，企业 最根本的不一致在于动力系统的不一致，由于企业的动力系统是业务结构、组织进展阶段、领导人特色、文化氛围、人员素养的综合表达，企业所有的不一致最终均集中于企业的动力系统中，单纯的谈论那方面的不一致都是盲人摸象的做法。受到个人情况、组织安排等因素的影响，企业人员的动力状态有自主型、强制型；跟随型、合作性；利益型、情感型；中庸型、极端型等几种方式。
3、企业协作系统 由于企业是 很多人 、很多工作在一起完成经营目标的一个组织，因此协作系统是保证企业高效、规范运作的根本保证。
企业的协作系统包含三个层面，第一个层面是 功能系统的协同，即企业各项功能之间互相配合，实现企业的盈利与进展目标，如仓储功能、运输功能共同实现物流功能，而物流功能是实现产品销售功能不可或者缺的。
第二个层面是 职能方法的协同，即各类职能方法匹配起来共同完成一项或者者几项功能，如仓库安全措施、物资存放技术、物资统计方法共同形成了完整的仓储功能，车辆管理、运输中途监控、物资交接、装货方法共同形成了完整的运输功能。
第三个层面是 动力系统 的 协同，只有企业各个方面的人员在工作动力、方向上能够协调一致，才能保证各项工作的协同开展。动力系统就是通过一定的方法确保各方面人员在工作方法与工作动力上保持一致。
4、企业管理操纵系统 为了实现上述的 要求与目标， 企业管理者需要一套方法与措施来进行掌握与操纵，这就是企业管...
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