现代服务中的运筹学和服务管理

服务业是许多发达经济体，包括美国经济中的快速成长分支。虽然服务业很大一部分专注于为个体提供服务（如医疗、保险、法律、财务），但业务服务，即一家公司提供服务给另一家公司，也是一个快速增长的领域，包括传统服务业、设计、技术支持（主要针对产品）、呼叫中心运营、IT实施和IT外包。新的商业模式，基于自动化、风险聚集、规模经济或削减资本资产以提高效率，致使企业通过外包和离岸的方式在市场上提供非差异化的业务流程。仓储物流、采购、制造、福利管理和后台流程如今也都成为了一种服务，但业务服务很复杂，通常由企业内部不同的组织采购并管理。

在过去的几十年里，传统制造和物流系统的数据模型被开发并使用在战略规划中。近来，类似的模型也被用来支持经营决策。制造业和物流业中效率的显著提高归因于该类模型的使用以及信息技术基础设施的支撑。制造资源计划（MRP）自动化计算制造过程中所需的物料，如今进化成企业资源规划（ERP），用于监控所有制造企业流程，并形成先期计划和电子商务的信息库。

对业务服务行业的信息技术支持，尤其是模型和分析工具，发展滞后于制造业和金融服务业。ERP、客户关系管理（CRM）和其他类型的企业级软件能够解决业务服务层面的数据管理问题，但很难将开发用于制造和供应链的分析工具直接应用于业务服务，甚至在某些情况下是不可能的。

供应链的一个关键环节是库存。管理者可以根据供求双方及利用率来决定不同地方存储不同类型的库存。在服务业资源通常无法存储：一名技术人员的时间如果今天没有利用，是无法存储到明天的。此外，服务行业的资源很大一部分是人力资源，比起机器和部件更加难以建模。一名程序员也许可以通过参与项目学习到新的技能；但机器几乎无法通过使用获得新的能力。损耗也是一个问题，当一名工作人员变得更加熟练时，他或她更换雇主的概率会相应增加。新的模型需要反映并理解这些复杂性，并进一步提高服务业的效率。

业务服务的特点

哈佛商学院的服务管理兴趣小组根据以下四个特点区分制造业和服务业：（1）服务往往由同一个人推广和实施；（2）服务很少能通过传统方式进行存储；（3）服务反映了实时交付环境下质量控制的特殊问题；（4）服务包含了发达国家的大部分职业，因此能够从人力资源管理创新中获益。对业务服务来说，营销和交付也许是由同一企业内部的不同组织来实施的，同样，业务服务也可能被企业内的不同人员采购并使用。

创造并提供一个服务需要使用某些资产集合，例如资本资产如信息技术基础设施、消耗性资产如服务备件和材料、劳动力资产如技术熟练的员工，以及无形资产如个人技能或组织专有的数据或流程。许多商品制造商，如计算机卡片集成商和化学加工商，通过提供围绕核心商品的增值服务，重新将自己定位为市场中的服务提供商。他们的物理流程基本上保持不变，但他们同客户之间的关系发生了变化，他们的管理和规划流程必须改进以支持这种变化。在其他业务服务领域，如专业的咨询服务，提供的服务（如咨询活动）及相应资源的账单可能会根据交易的具体特点发生显著的变化。此外，用一种资源替换另一种资源的能力在业务服务领域中通常要比传统制造业更高。

由于在大多数情况下，服务无法存储，消耗与生产几乎同时同地发生。此外，服务的价值往往由服务提供商和服务采购商“共同生产”。即使是在全球通信网络出现之前，消耗和生产也同样几乎同时同地发生。现在，许多服务能够在某处生产、在其他地方消耗。一个典型的例子是，很多技术服务台坐落于印度，但服务于北美的客户。与位置无关的交付，尤其和标准化相关时，让服务购买者拥有更多的推动价格的能力。

很多情况下一个企业不仅购买了服务，同时也购买了服务灵活性的保证。由于服务容易损耗，或者灵活的生产速度匹配消耗，或者消耗速度通过如承诺管理、多服务类型或定价机制进行控制。需要注意的是，在业务服务领域，通常多个用户会使用同一种服务，而大部分用户并没有参与购买决策，这使得“质量”和客户满意度的问题变得更加复杂和难以界定。

产品成熟度的概念不同于服务成熟度，这是因为服务通常不仅包含正在提供的功能，同时也包含了该功能出售和定价的方式。电力是一个成熟的商品，但它正在以全新方式出售并定价。电话服务拥有大范围的定价措施，同时捆绑了其他服务如来电显示、手机邮箱和互联网连接。相对于实物产品，服务可以通过调整来满足特定客户群体的需求，从而实现差异化；进一步来说，实物产品可以通过添加服务组件实现差异化。

许多业务服务尤其是专业服务的销售过程主要是基于关系的，该过程拥有长期的“前期制作”阶段，这个阶段可能包含一系列小型交易以期促进更长的交易关系。然而，对于业务服务合同来说，通常需要在合同期限结束很久之前就开始重新谈判。

尽管人们通常认为服务直接由供应商提供给接受商，事实上在服务业存在大量的分包商，服务能力的集成商和分销商也在不断涌现。正如实物产品的分销网络，终端消费者与服务提供者之间共享的信息程度存在很大问题。很明显，最终客户的相关信息通过差异化的产品可以形成更好的服务，但是经济力量，甚至政府和社会力量，都会妨碍对最终客户行为的集成和分析。

业务服务流程

业务服务的购买者会考虑五个流程：分析、计划、寻找、购买和监控。服务的提供者（或卖方）会考虑五个对应的流程：计划、出售、执行、收费和评估。显然这些流程里缺少了“建造”，这对制造模型来说非常关键的一步。在业务服务领域，从买方和卖方的角度同时考虑流程也许会有所帮助。产品的计划和/或服务的消费同时出现在了买方和卖方企业，虽然从买方的角度，计划可能受成本问题及核心竞争力的影响；而从卖方的角度，更容易受营业额的影响。买卖双方可能都与提供或消耗服务的某些部分的分包商有关系。因此，服务链中的供应方、需求方及其他参与者在计划步骤都需要考虑。

出售，也许会涉及到定义特定的产品，确认合同条款和条件，包括客户识别、广告、定价和合同谈判等子流程。很明显，买方对应的流程就是购买，也许会包括发布招标书、投标比较、选择供应商和合同条款的协商。业务服务合同通常包括支付条款，其中当支付基于使用情况时，需要说明使用情况的衡量方式。实施对应服务的生产和消费，来自卖方（或其分包商）和买方（或其客户）。计费，以及相应的买方支付流程，对企业的财务健康状况有着显著的影响，并且必须按照合同规定的条款执行。持续的监控/评估流程专注于合同履约及由此产生的业务绩效，通常会驱动后续的合同续约和重新谈判。

下一步

在业务服务的运筹学应用中有很多成功的例子。例如在运输行业，承运人的出价优化不论从承运人还是托运人的角度都是十分成功的。然而，服务行业的运筹学应用相对来说仍然很少，尤其是考虑到业务服务在发达国家的重要性。虽然现有的运筹学模型对业务服务有一定的适用性，但这些方法仍然需要扩大其适用性和接受性，才能利用其它领域包括市场营销、行为心理学和经济学的成果。为了充分抓住机遇，运筹学组织必须采取措施来加强与其它拥有能够影响业务服务管理方向的知识、经验和关系的专业组织之间的联系。