多渠道整合战略在客户关系管理中的应用研究

摘要:随着计算机能力的日益强大、数据挖掘和数据分析工具能力的显著增强、电子商务的兴起以及通过互联网进行客户关系开拓能力的发展等,客户关系管理的发展非常迅速。如今客户的渠道选择越来越宽,客户关系管理成功的核心就在于需要在多渠道环境中更加有效地管理客户关系,并在这种渠道环境中产生大量良好的客户体验。

关键词:客户关系管理;多渠道整合;渠道管理

中图分类号:F273.7 文献标识码:B

在关于渠道管理的文献当中,发展了大量有关渠道战略特定构成的方法论(如渠道链分析等),却很少提及如何发展多渠道战略整合框架。而多渠道整合是客户关系管理战略发展中的一个关键过程。本文首先考虑了客户关系管理和多渠道整合的本质,强调了发展客户关系管理战略方法的需要。其次,我们对一系列的渠道选择战略进行研究,并指出了多渠道整合的优势。然后,我们分析了多渠道整合中的客户体验。最后我们提出了建立多渠道整合的五个步骤。

一、客户关系管理和多渠道整合

客户关系管理非常重要,因为它增强了使用数据来理解客户并改良关系营销战略的机会。对客户关系管理有许多不同的看法和定义,诸如“电子商务的应用”[1]、“使得组织可以通过管理客户关系来确认、吸引并增加盈利客户的管理方法”[2]、“客户关系管理是一种与科技相结合的商业战略,可以有效的管理完整的客户生命周期”[3]等等。

图1表明了当今客户的需求,以及对传统渠道模式所造成的压力。传统的渠道模式具有时间和空间的限制,而且基于“市场——供应”驱动,但如今的客户更加希望随时随地的获得个性化服务。企业要想赢得忠诚客户,成功地进行客户关系管理,必须要能够对这些客户的需求作出及时的响应。

多渠道整合过程在客户关系管理中扮演了极其关键的角色。所谓渠道整合,是指将销售过程中的任务进行分解,并分配给能以较低成本或更多销量完成该任务的渠道。渠道整合可以从四个方面来理解。一是根据市场形势的变化和产品的特征将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道;二是将分散、无序、小规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道;三是在整合的同时进一步根据市场变化和产品对应消费者的服务需求细分渠道;四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合,以提高渠道的利润率和利用率,从而降低渠道费用达到利益最大化。

渠道数量的增多为增强B2B市场客户关系创造了新的机会,但也给成功有效的管理渠道带来了复杂性。在今天的环境中,许多传统渠道的成本正以惊人的速度增长,企业不得不向新的渠道发展,努力寻找如客户自助服务战略来降低成本。不过,当公司努力降低成本的同时,引进新的渠道绝不能减少客户的价值。因此,使用新的渠道既要增加客户满意度,又要增加销售和利润,同时还要降低销售成本。

二、渠道选择战略

关于渠道战略的具体选择,必须要首先考虑客户的需要。此外,要想决定选择使用哪些渠道,怎样使用,还要了解可能的渠道选择,并在具体情况之下进行具体分析。这就需要对每一个渠道类型的本质有一个全面的了解,包括他们如何起作用,会带来什么样的好处和弊端。从实践的角度出发,可以将目前的渠道类型大致分成以下几个类别:(1)传统零售;(2)品牌折扣销售;(3)电话销售(包括传统电话、传真、电报和呼叫中心);(4)直接营销(包括直接邮件、收音机、传统的电视);(5)电子商务(包括电子邮件、互联网和交互式数字电视);(6)移动商务(包括移动电话、SMS和文本信息、WAP和3G移动服务)。

单一渠道供应商战略是通过某一个主要渠道来与客户进行交互。英国的第一直接银行最初仅仅依靠电话服务,而没有别的方式(许多年以后才提供了互联网);在线环境中,某些B2B电子市场和拍卖公司,如Amazon,已经采用了单一渠道的互联网战略,也就是所谓的“纯网络公司”。

客户细分渠道战略认为对不同的客户应该采用不同的渠道类型来进行交互。Zurich金融服务公司为B2B中介市场和消费者市场提供金融服务,他们对不同的细分市场使用了不同的渠道和品牌,采用了不同的路线进军市场,包括直接销售、独立金融顾问(IFAs)和电话联系中心等,对18个不同的客户组进行服务。

渠道变迁战略考虑到了客户会从某个渠道变迁到另一个渠道。这种战略的采用往往是由于新渠道可以给细分客户更有利的服务,可以降低成本或增加客户价值。EasyJet航空公司开始只限于通过呼叫中心售票,但后来开始鼓励顾客从互联网上进行购票,并取得了成功。

行为渠道战略认为客户在执行不同的任务时往往会采用不同的渠道组合。例如,购买计算机的客户会首先访问某个分店对其进行考察,然后使用互联网来选择计算机的具体配置,并使用呼叫中心来确认这些配置是否满足其需求,最后才会订货。Dell电脑公司就成功地采用了这种战略。

多渠道整合战略使用了所有有价值的渠道对客户进行服务,在整合的同时并不影响客户所希望使用的渠道。整合多渠道战略必须要获得所有渠道消费者的信息并将他们集成到一个数据库当中去,这样就可以通过之前与客户的交互来增强客户体验,而不管这种交互是在哪个渠道发生的。

对于战略客户关系管理来说,渠道选择必须在客户关系的整个生命周期当中来进行考虑,而并不应该只与销售行为相关。例如,某计算机生产者有以下的一些关键元素:市场营销通信、售前行为、销售、安装、售后服务和持久的客户管理等等。供应商所选择的渠道应该使得公司能够满足不同客户整个生命周期的需要并创造最大化的价值。

三、多渠道整合的优势

当营销从粗放走向集约,原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统升级,多渠道整合势在必行。多渠道整合就是形成一个互动联盟,以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。通过整合的渠道模式,企业能够获得更大范围的客户,实现较高的利润率和市场覆盖率。多渠道整合通过多方协调,发挥彼此的资源优势,以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的,达到共生共荣、协同推进,多方长远受益的效果,其作用是多方面的。

(一)有利于实现渠道的整体优化

渠道整合使渠道系统各方面的要素实现综合运作,起到耦合聚变的作用,并由此产生放大各要素的功能和优势的作用。渠道整合面向全局,从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题,如惠普公司实施的“渠道升级”的“资源整合战略”;联想集团的“大联想学院”,Cisco公司的“网络大学”等,从产品功能、技术趋势、营销技巧到服务策略,对渠道商乃至用户展开深层次的培训,特别强调以知识为核心的作用。同时还不断寻找增强渠道系统完整、动态调试及有序演化的新途径,充分发挥企业的主动性以促进渠道系统的整体优化。

(二)优势互补,形成互动联盟

通过整合,渠道成员深化从利益共同体到命运共同体的认识。渠道本身就是一个战略联盟,其中服务意识、服务内容、服务手段起着关键作用。供应商的服务从产品研发开始,通过对渠道的全面支持最终到达用户,以获得用户的认同为指向,渠道企业的服务同时面向供应商和客户,这个服务的链条使渠道联盟更加稳固。渠道整合还通过借助与外界的联系实现多赢策略。如用友公司的“中国计算机用户协会用友分会”,通过与消费者结盟,更好地识别并满足消费者的需求。还有同生产商、供应商结盟以降低成本,减轻企业自身技术开发压力;与科研机构结盟获得人才、技术优势;与政府结盟获得人力、财力支持,加大产品的市场影响程度。

(三)有利于高效沟通,减少渠道冲突

渠道整合后企业可以充分利用学界、传媒和政府的能力,在渠道中和用户中普及、推广现代观念,营造高效沟通的机制。营销渠道是包含多重文化的系统整体,沟通会引出中西文化、地域之间、企业文化之间的交流和交锋,对不同文化进行系统整合,增进亲和度,可以使渠道文化资源成为促进渠道系统提升的动力。此外,在渠道网络日益广布、渠道沟通成本成为商家竞技焦点之一的今天,渠道内实现信息交换、知识传递数字化,实现电子商务成为当务之急。目前国内联想、方正等公司分别建立了电子商务或电子管理体系,e-Channel逐渐形成。

四、多渠道整合中的客户体验

面对给客户提供不同的渠道类型以满足他们整个销售周期中不断变化的需求(售前、售中和售后),越来越有必要将这些不同渠道的行为整合起来以产生良好的客户体验并创造最大化的价值。企业的竞争优势已经不仅仅局限在销售产品或服务给客户,而是要在共同利益和信任的基础上与客户建立长期有利的关系。因此,要想取得成功,企业必须始终努力寻求对每一个客户提供高质量的客户体验,而不管用什么样的渠道。

高质量的客户体验会增强好的情感,客户会更加乐于接受供应商的产品和服务。相反,不能够传递个性化的关系价值主张会让客户变得失望和沮丧,会导致关系的不协调或使其更加糟糕,客户最终会投向其竞争对手。因此,企业需要了解好的客户体验由什么构成,应该如何去进行提升。

客户体验通过公司的通信行为开始,并在其后通过各种形式的交互而继续。在与客户交互的过程当中,公司可能使用各种不同的渠道或媒体,如广告、直接信件、公共关系等等。如果企业想要成功的在客户的脑海中建立起对公司的特殊感知并在这个基础上通过各种渠道建立关系,必须保证这些不同的方式传递信息的一致性。不同渠道信息的不一致或相互抵触会干扰客户,他们会曲解或根本搞不懂公司是干什么的,能够提供什么东西。这种渠道间的混乱会严重伤害客户对公司的印象,而且有可能会产生一些负面的影响。

科技可以在很大程度上帮助实现美好的客户体验。例如,在一个呼叫中心,CLI(主叫用户识别)技术会识别出主叫用户,控制系统会将重要客户从队列当中挑出来,CTI(计算机技术集成)工具与主叫用户识别结合到一起,会很快的将客户的电脑记录调出来并显示到呼叫中心操作员的屏幕上。再加上富有感召力和训练有素的公司服务人员,这些科技会使客户与呼叫中心联系时迅速提升客户体验。

专门的调查、分析和跟踪活动也使得公司可以检测市场营销行为的效果和效率。通过记录客户对不同渠道所发出的讯息,公司会越来越多地了解客户以及他们对某种特定通信的可能反应。在此基础上,公司会用模型预测客户对不同类型的通信的反应行为,以帮助评估选择通信程序以及这些投资可能带来的收益,最终可以发展更多的多渠道战略。

五、发展多渠道整合战略

对于有效的客户关系管理来讲,发展多渠道整合战略来给公司的客户传递合适的客户体验非常必要。在建立多渠道整合战略时有5个关键步骤:发展多渠道战略目标、重视客户和渠道接触点以发挥竞争优势、渠道选择和渠道使用模式的变迁、渠道经济研究、发展整合渠道管理战略。

(一)发展战略多渠道目标

多渠道战略的起点是要确定关键战略目标。多渠道整合的总体目标是要提供显著增强的客户体验以提升客户满意度,并增加销售、利润和股东利益。就理想状态而言,这应该通过渠道的更替和更低的服务成本来实现,例如,从直接销售到柜台客户管理或者从柜台客户管理到电子化的应用。

公司应该发展特定的战略目标以反映早期的客户关系管理战略发展和价值创造过程。例如,企业为新的多渠道战略设立一系列目标如下:提升客户体验、增加客户覆盖面、提高收入、减少操作成本。这些目标应该在理解类似公司的经验或者通过执行前期试验工作来进行更好的量化。例如:提升总体客户体验使客户满意度指数提升12%;降低销售成本5%;增加客户总监面对面的销售时间20%;实现销售收入增长15%等等。

(二)重视客户和渠道接触点发挥竞争优势

客户的需要和顾虑应该是市场营销渠道设计当中的基本考虑因素,这些需要和顾虑必须在客户关系的整个生命周期当中不断地被审视。理解并处理好客户接触点或客户交互是多渠道整合和客户关系管理当中非常重要的部分,关于客户需要和顾虑的分析会帮助确定这些接触点如何被用来发挥其竞争优势。

整个客户关系生命周期当中包含了许多元素(市场营销通信、售前行为、销售、安装、售后服务和持久的客户管理等),每一个元素都有可能包含许多接触点或客户交互,应该在每一个关系阶段都设计相应的基于客户需要的目标。在这些目标确定下来之后,过程可以被分解来评估是否目前是朝着实现这些目标去发展的,进而引发接触点或交互内容的重新设计。

(三)渠道选择和渠道使用模式的变迁

渠道选择以及可能的渠道结构变化需要通过渠道链分析工具的帮助来进行,渠道链分析考虑了客户与供应商进行交互的不同阶段如何使用渠道的整合。例如,传统的关键客户管理结构目前主要应用于大型电脑或大型客户;在20世纪90年代中期,DELL等电脑公司引入了直销模式;近些年,互联网也加入到销售渠道中来。

另外,要考虑可能的渠道选择,必须要理解渠道使用模式如何发生变迁。例如,网络和电子邮件渠道比传统渠道(如语音电话)的增长要快速的多。有一家欧洲银行在现有传统渠道的基础上大量使用了新的电子渠道,结果成功的将客户变迁到该渠道上来,带来了巨大的业务增长[4]。关于渠道使用的过去和未来趋势预测应该在考虑企业的客户细分的基础上进行,此外,还应该考虑到不同客户关系生命周期阶段的不同渠道的相对重要性。

(四)渠道经济研究

在某些行业,市场营销渠道成本会超过收入的40%,因此这就给降低成本带来了很大的空间[5]。但是,不同渠道结构和渠道选择的经济成本相差非常大,如交易成本、基础成本和相对使用成本等,因此这也成了渠道选择所讨论的重点。许多交易现在都采用网上在线渠道,因为它的交易成本比较低。但是,渠道交易成本固然重要,其他一些方面的渠道成本也必须加以研究,如网站的发展、执行成本和其它的一些成本。

(五)发展整合渠道管理策略

合适的多渠道战略的选择取决于关键细分目标的客户体验,渠道交互的复杂性,以及渠道成本等多个方面。渠道成本和不同类型客户对不同渠道的相对使用程度会带来显著不同的利润,正确地理解不同客户的利润差别并成功地加以应用是实现成功的渠道管理的重要因素。

发展整合渠道管理战略会带来以下一些问题:如何在不同渠道的通信程序中实现品牌的一致性;当客户面对不同的渠道时如何实现客户体验的一致性;如何保证客户通过不同渠道所接受的通信和服务是一致的、连贯的、符合他们的特定要求;如何去优化不同渠道间配置资源的回报。

销售以及服务渠道的成本的相对复杂性需要完整的加以考虑,图2当中所表现出来的不同的渠道选择具有不同的优势和挑战,每一个客户交互的元素都需要加以分析以保证使用合适的渠道。虽然在许多客户管理中使用面对面的渠道成本较高,但对于复杂的任务和重要细分客户却很有必要。柜台客户管理有经验丰富的销售人员,他会及时了解客户信息并据此使用合适的服务态度;而电话营销会处理更加程序化的销售、服务和询问;互联网和电子渠道虽然也给高质量的人性化自助服务提供了可能,但是,该渠道的发展依赖于高质量的入口、客户教导和支持。

良好的渠道整合取决于与客户的积极沟通,这就意味着要积极的寻求什么是到达客户的最佳渠道,客户对不同的任务会偏好于哪些渠道,目前如何使用他们,未来会怎样变化等等。

参考文献:

[1] Khanna, S.Measuring the CRM ROI: Show them benefits[EB/OL].[2005]..

[2] Hobby, J. Looking after the one who matters[J].Accountancy Age,1999,10(28):28-30.

[3] Smith, K. Getting payback from CRM[EB/OL].[2001-11].Webcast on CRM Guru.com.

[4] Forrester Research. Customer application servers[R]. Forrester research report,2001-12.

[5] Bucklin, C. B., Defalco, S. D., DeVincentis, J. R., & Levis, J. P. Are you tough enough organisation to manage your channels[J].The McKinsey Quarterly,1996(1):106.

(责任编辑:刘春雪)