全面预算管理在铁路运输企业中的实施及思考

摘 要：随着市场经济的不断发展，铁路运输企业应优化自身战略模式，获得持续稳定的经营效益，这就需要铁路运输企业在财务与管理中付出更大努力。铁路运输企业在2003年便推行全面预算管理，但在实施的过程中出现很多问题，例如缺乏有效的激励机制与预算监控，这是由于过去铁路的运营模式与管理模式对现在的制度产生影响。为此，本文从当前铁路运输企业在全面预算管理中存在的问题入手，探讨具体的解决措施。

关键词：全面预算管理 铁路运输企业 监管 考核

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（c）-155-03

全面预算管理是指利用预算对企业内部的各个部门、单位、财务与非财务资源进行分配、考核与控制，使企业能够科学的组织与协调生产经营活动，并达到经营目标。随着市场竞争环境的加剧，当前在铁路运输企业中想要提高市场竞争力与经营效益，需要从企业的管理模式中入手不断加强，全面预算管理已经成为当前在铁路运输企业中不可或缺的管理模式。在全面预算管理的模式下，铁路运输企业能够对企业目标的完成情况与未来预测目标进行对比与分析，有助于企业在数据基础上控制成本支出，并达到经营管理目标。然而当前在铁路运输企业中推行全面预算管理还有一些问题没能够得到解决，主要是由于铁路运输企业的经营与管理受到固有模式的影响，还未从较强的计划性中脱离，且企业的法人实体与市场竞争主体的权责关系也未落实。因此在铁路运输企业的发展中，应对全面预算管理的推行作出更多努力，从完善制度、预算监控、考评机制等多个方面进行提高。

1 铁路运输企业全面预算管理的重要性

全面预算管理是在市场经济环境不断发展变化的时期帮助企业更好的适应市场环境的管理方式，由于铁路运输企业长期在传统的管理模式与管理理念中发展，已经不能完全适应市场经济发展的需求，所以在管理方式上的改变成为了十分必要的事情。对于铁路运输企业全面预算管理的加强是当前的重要课题，其重要性主要体现在以下几点。

（1）提高企业的管理效率，强化企业内部控制。

全面预算管理突出的是全面性，所以除了日常的经营管理之外，全面预算管理还能够促进铁路运输企业内不同部门的沟通与协调，建立紧密的关系。在不同部门的工作中，既需要考虑本部门的预算目标，同时还需要结合其他部门的目标进行考虑。这种全面预算管理的方式十分有效地加强了企业的管理效率，使企业内部的管理与控制得到了强化。

（2）降低企业运营费用，强化成本控制。

通过全面预算管理，铁路运输企业能够从企业的经营收入、成本支出、其他费用等各个方面对企业的收入与支付进行预测评估，同时也能够用来判断企业的实际经营管理情况。通过全面预算管理中的数据分析，能够为企业的决策者提供基础的资料，用以综合考虑企业收入与支出间的关系，达到控制企业成本、降低营运成本的目的。

2 铁路运输企业推行全面预算管理面临的问题

自铁路运输企业推行全面预算管理以来，经历了多年的努力，已经初步建立了具有适应性的管理体制，分级管理、逐级负责是当前铁路运输企业推行全面预算管理的主要原则，事实上也取得了一定的成效。但从长远发展的角度上来说，铁路运输企业在全面预算管理中的管理体制并不成熟，这使得企业的预测目标与实际发生数还存在一定距离。同时也产生了企业实施全面预算管理积极性不高、员工重视不足的情况，这都使得铁路运输企业的发展与推行全面预算管理时的初衷相背离。通过当前铁路运输企业推行全面预算管理的情况来看，主要存在以下几个方面的问题。

（1）企业对全面预算管理认识不清。

由于市场经济环境竞争压力大，全面预算管理的推行得到一定成效，使得更多的企業争相效仿，但片面地了解对于企业的发展而言是没有好处的。当前存在部分铁路运输企业对于全面预算管理了解的不足，认识不清，单纯将全面预算管理当成企业发展的新机遇，而在具体措施上却没有关键性的改变。例如对全面预算管理的预算编制、审定与监督等未设立专门的机构进行负责，而是交由财务部门完成，这实际上将全面预算管理的作用弱化，使之与传统的财务管理等同，造成全面预算管理流于形式。

（2）编制形式单一。

全面预算管理并不是财务部门一个部门的工作，而需要企业不同部门之间的配合与协调，在各个部门之间有效地传递信息。但由于部分铁路运输企业的财务部门人员缺少现场生产管理的经验，在编制预算时许多指标不合适，另外也有编制形式仅采用增量预算法，以上年数据为基础进行分析的情况。这种单一的编制形式使得每一年的工作任务与目标都要以上一年为准，而铁路运输企业的年度数据实际上许多都具有不准确性，在无法承认年度业务数据合理、必需的前提下，当年的预算编制便显得不具有科学性与实用性。

（3）缺乏有效的激励制度。

绩效考评与考核制度是企业激励制度中的关键内容，但当前存在部分铁路运输企业对于考评指标缺乏科学性、考核结果与工资挂钩不大等情况。在考核指标的设置上，一味重视财务业绩忽视非财务业绩的考核。这使得铁路运输企业在推行全面预算管理的时候发生了方向的偏移，企业的经营与发展的最终目标成为了追求利润最大化，而企业的资金使用效率、资产质量等却没有受到重视。从客观上来讲，当前部分铁路运输企业对于经营利润的关注更多，甚至会以企业资产换取一时的盈利，这对于企业的发展而言十分不利，同时也造成企业资产质量的严重不实。

另外，在企业工资分配上，效益分配依旧是当前的主要模式，没有将员工个人的工资与业绩挂钩，仍旧以企业的经济效益为工资标准。并且在工资设置中对于起到激励作用的奖金等的比重很少，而用于平均发放的津贴等较多。这使得企业的员工在工作中失去了岗位获得感，在没有激励制度的工作环境中越发懈怠。所以，企业的工资制度与激励制度无法反映到员工个人能力与付出上时，员工的岗位责任感便会降低，从而导致企业的发展缓慢。而全面预算管理在铁路运输企业中的推行也受到这一方面的阻碍，由于相关人员并没能够获得与个人付出相关的工资、奖金、绩效等，因而在工作时产生不重视感，使得企业的发展与全面预算管理的推进缓慢。

（4）预算监控的力度不足。

铁路运输企业对于预算的监控力度不足主要体现在以下四个方面。一是监控主体不明确，手段不完善；二是预算执行的情况不理想；三是预算调整的把控不准确；四是内外控制力度不均匀。

从第一点来说，当前铁路运输企业虽然推行了全面预算管理，也成立了预算管理相关的组织机构，但在机构组成上仍然呈现松散的状态，没能够发挥组织机构的实际作用。另外，企业的预算活动主要是依靠财务部门进行负责，没能在企业内部实现全面预算管理。并且在企业的日常管理中也存在权责关系混乱，责任分配不清晰等情况。这都使得铁路运输企业推行全面预算管理受到了严重的影响。同时，在企业的监控制度上对于企业资金与成本的重视更多，而对企业其他资产与企业行为的监控力度不足，使得企业在后续的发展中产生固定资产的管理漏洞。

从第二点来说，预算执行的情况包括预算信息与预算分析。当前存在部分铁路运输企业在预算信息的反馈上不及时、不充分的情况，造成了信息的不对称，这使得全面预算管理的监管者不能在第一时间掌握被监管者的信息，从而无法在较短时间内解决问题，造成不良影响的扩大。另外也存在预算差异的分析与控制不足的情况，在监管的手段上，依旧采用事后监管、报表监管等方式，对于预先监控、实时监管的内容较少，这都使得企业的预算过程缺少控制措施，从而导致企业在发展过程中不能够适应市场经济环境的变化，也不能及时作出调整，稳定发展。

从第三点来说，当前部分铁路运输企业对预算的调整存在把握不准确的情况，主要体现在许多基层部门采取了先施行后上报的方式来调整预算，这使得预算丧失了其基本的约束与控制功能，无法对企业的全面预算管理发挥实际效用。

从第四点来说，铁路运输企业的内外控制力的不均匀使得部门内对于预算的执行变得混乱。预算一般由上级部门要求下级单位进行，尽管预算指标是确定的，但下属单位在预算的执行上缺乏内在动力，很难拥有发言权。这种内外控制力不均匀的现象使得企业的全面预算管理被上级单位单方面掌控，无法在企业内部均衡发展。

3 全面预算管理在铁路运输企业中的实施对策

3.1 建立科学的考评指标体系

科学、合理的考评指标体系应包括四类：一是预算执行结果类指标；二是预算编制类指标；三是预算调整类指标；四是预算执行情况分析类指标。只有全面预算管理的考评指标有一定的科学性与合理性，才能够从激励员工的角度上激发员工的岗位责任感与岗位获得感。因此，全面预算管理委员会对各个责任预算主体设定不同的考核指标时，应按照铁路局全面预算管理指标体系与不同部门的职责、性质与权力等内容，确定相关主体的考评指标。并采用综合评分的方式，根据不同考评指标在指标体系中的权重为各个指标进行打分，计算综合分数，划分不同的等级，最后将考评指标的奖惩措施落到实处。这能够使得铁路运输企业的员工对于全面预算管理的推行更有信心，同时也能够使全面预算管理在铁路运输企业中成为一种激励制度。

3.2 实行分配制度，将工资与预算考核结果相联系

传统的效益分配已经不再适用于当前的铁路运输企业了，在工资分配制度上，应采取岗位工资为主，绩效工资为辅的分配制度。在员工的岗位获得感上从工资结构进行增强，对员工的工资进行分类管理，例如可以对管理相关人员实行岗位绩效考核，对生产人员实行全额计件工资制度，按照不同岗位员工的工作性质与工作类型实行岗位工资分配的制度。并将工资分配納入预算管理的体制之中，有效结合责任主体的工资与预算考核结果，真正起到激励作用。

3.3 预算监控责任主体的构建与监控手段的完善

全面预算管理的监督应包含两个层面：一是预算管理委员会；二是逐级负责制监督。在铁路运输企业推行全面预算管理的同时需要加强对于预算监控有效性的保障，通过预算监控责任主体的构建与监控手段的完善保证铁路运输企业的全面预算管理落到实处。只有这样，企业的预算目标才能够渗透于不同部门，不同环节与岗位，形成预算目标相互结合的责任体系，更大范围地保障预算目标的实现。另外，在铁路运输企业的成本控制、运输收入等方面也应该同步完善，例如可以通过定额控制、指标控制等方式对运输总支出的预算进行控制。在企业的预算控制中需要坚持量入为出等原则，杜绝无资金来源或风险较大的资本预算，对存在资金缺口的进行统一筹措，强化企业资金的集中管理，从全面预算管理的监控手段上获得实效性，保障全面预算管理在铁路运输企业中的稳步推行。

3.4 预算执行情况的及时分析与反馈

铁路运输企业推行全面预算管理需要对预算的执行情况得到及时、有效的分析与反馈。一方面，可以通过建立预算反馈报告制度的方式获得预算执行情况的分析与反馈，其中的内容应包括责任预算、实际完成预算程度与差异度，并且在预算反馈报告中应根据重要性原则对产生差异的项目进行重点分析，给予分析的数据与情况说明。在分析数据与情况说明的体现中应突出差异产生的具体原因，并提出相关对策，进行情况的控制。对于由铁路运输企业内部员工工作效率引起的预算差异可以根据可控性原则划分责任归属，从而对责任单位的业绩作出客观的评价，并及时制定有效的改正措施。另一方面，在预算执行情况的分析与反馈中应坚持过程控制 与结果考评相结合的原则，将预算控制融入企业经营活动中的每一个环节，针对不同的责任主体建立不同的监控制度，确保能够及时有效的进行信息的收集与现场的考评。通过这种方式激励铁路运输企业的经营活动，保障企业活动与预期的计划同步进行。

3.5 准确把握预算调整

铁路运输企业对于预算的调整应遵循“以收定支、动态调整、有减有增”的原则，并按照铁路运输企业实际的收入情况，在能够保证企业利润目标得到实现的情况下进行科学、合理的动态调整。这需要铁路运输企业对预算的调整范围与权限、流程等进行界定与划分，建立弹性预算机制，防止预算的调整影响企业发展。而对于一些不影响企业预算目标与项目的调整，需要企业预算管理单位能够及时地采取经营管理措施实现预算目标。

4 结语

当前铁路运输企业对于全面预算管理的推行还存在许多问题，由于认识不清与传统财务管理思维的影响引起的问题较多，而在市场经济竞争环境激励的当下，如何提高铁路运输企业的市场竞争力，获得企业的稳定发展成为关键内容。以全面预算管理推进铁路运输企业的进一步发展是十分有效的，因此在全面预算管理的推行过程中，需要解决企业对全面预算管理认识不清；编制形式单一；缺乏有效的激励制度；预算监控的力度不足等问题。对此，本文提出建立科学的考评指标体系；实行分配制度，将工资与预算考核结果相联系；预算监控责任主体的构建与监控手段的完善；预算执行情况的及时分析与反馈；准确把握预算调整等五个方面的措施，为铁路运输企业实施全面预算管理提供基础资料。

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