丰益国际：“财务派”的IT漂流

新加坡丰益国际集团（Wilmar）是亚洲领先的农业综合企业集团，共有9万多名员工，300多个加工厂，年营业额超过447亿美元，世界财富500公司，也是新加坡交易所市值最大的上市公司之一。作为一家立足于新加坡的投资控股公司，丰益国际的业务活动包括油棕种植、精炼食用油、油籽压榨、消费包装食用油的加工和销售、特种油脂、油脂化学和生物柴油的生产以及谷物加工与销售。丰益国际从一开始走的就是“全产业链模式”，其业务遍及全球，对IT架构、IT治理提出了很大的挑战。近两年集团做了大量的整合工作，力求增强集中管制、降低成本。

而益海嘉里投资有限公司（以下简称“益海嘉里”）则是丰益国际在中国的投资公司，业务涉及粮油加工、仓储物流、内外贸易等，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产等，拥有诸多著名品牌，其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油，在中国有庞大的消费群体。粮油行业规模大，毛利率低，受上游原材料价格波动影响大，分销链条较长等特点，决定了其信息化的重点集中在集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理等几个领域。

为此《首席财务官》特别专访了丰益国际集团CIO许伟源先生和益海嘉里投资有限公司CFO陆玟妤女士，对丰益国际的IT架构、规划布局以及益海嘉里的财务共享中心建设进行了深入访谈。

IT转型

作为丰益国际CIO，许伟源主要负责企业的IT战略及全面运维，许伟源在全球IT团队建设及解决方案开发方面有着极其敏锐的商业洞见及行之有效的管理经验，不仅助力丰益国际大幅提升其全球经营业绩，更有效降低了企业的运营成本。此外许伟源还积极推动并主导了IT组织的全面转型，将原先分散的、基于成本的IT部门彻底整合为高度市场化、以流程和服务为导向的IT部门。

据许伟源介绍，丰益国际的信息化经历了一个快速的发展阶段，整个IT队伍的规模已经发展到了将近600人，集团IT架构有七个主要支柱：第一，业务流程管理，负责需求对接、项目验收、应用价值评估等；第二，统一而谨慎的集团层面的IT规划；第三，以SAP为主轴的应用；第四，传统应用；第五，基础建设；第六，项目管理；第七，布局全球的运营中心。

让许伟源颇为自豪的是丰益国际IT发展的阶段逐步从“IT驱动”转变为“业务驱动”，即用户已经对IT有很强的认识和依赖，会主动提出大量的IT需求。集团管理层也认识到，各业务部门应该对IT应用价值做出评估，从而真正对I T需求负责；另外一方面，IT部门转型为专业的IT公司，更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率，同时兼顾对集团外的IT服务业务，有利于降低集团在IT方面的投入。在参与市场竞争的方面，原本对内的部门要转为对外，并非易事，因此集团管理层在组建IT公司时，就战略性的引入了两位有丰富外部市场经验的股东，以达到快速接入市场、补充和完善IT公司的业务服务内容。

所谓“IT部门转型为专业的IT公司”是指丰益国际集团控股的丰益咨询集团（WCS）。丰益咨询提供IT产品和解决方案、外包和人力资源管理咨询等服务，技术团队具有10年以上SAP全球实施经验和丰富的专业知识，不仅能力卓越，而且经验丰富，在粮食、食品、化工、汽车、制造、石化、通信、金融、贸易、地产、制药、医疗和高科技等众多行业积累了大量成功案例，目前已为全球超过190家客户成功实施SAP，实施地点超过250个。许伟源不仅担任丰益国际CIO一职，同时兼任WCS的首席运营官。在加入丰益国际之前，许伟源拥有长达20年的IT管理经验，曾任中国医院信息公司首席执行官五年，继而担任新加坡电脑系统集团执行副总裁近10年。

许伟源介绍，集团对IT独立出来以后的目标非常明确：第一，要把丰益国际集团的IT管理水平达到国际认可的标准；第二，通过WCS这个对外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整个企业的IT投入成本得到有效控制。“虽然加入丰益国际的时间不过两三年，但我能感觉到集团是以业务为主导的、高效决策型企业，配合快速的业务发展要有强大的后台支持，这是很大的挑战。在业界我们要把丰益咨询的招牌打响。内外结合，力争达到以上这三个目标。”IT部门独立后，与集团的成员企业是完整意义上的甲方和乙方合同关系，是完全的自负盈亏。许伟源谈到，“以往IT部门被看作是花钱的成本部门，如今把内部IT资源完全转到市场化的路径，进而转型为有价值的效益部门，能更好地调配资源，集团内部用户也会更加负责任、审慎的提出IT需求。”

双重挑战

丰益国际的很多IT项目是先找“试点”，再逐步推广的模式。各个国家的经济发展速度不同，中国是一个很强大的经济体，一些新的IT项目会先在中国做试点，财务共享中心便是一例。

益海嘉里公司总部设在上海，业务覆盖全国，它不仅仅是一个农产品贸易公司，也是一个全产业链经营的公司。陆玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她从新加坡被派到中国，参与了益海嘉里财务团队的筹建及财务流程的梳理等工作。如今不到10年的时间，益海嘉里在国内已经有七八十家加工厂等经营单位。在业务迅猛扩张的同时，益海嘉里很快发现企业的信息化建设和财务系统面临挑战。首先，公司财务人员的数量以几何倍数增长，人力、办公成本激增。同时新增加的财务人员的工作量仅仅集中在基础核算、分析、预测、管控等基础工作上，并不能给公司的核心价值和业务价值带来提升，财务人员的整体素质有待加强，健全、有序、高效的工作体系亟待建立。其次，由于涉及业务较多、地域较广，公司产品线过多，缺少标准统一的业务流程，缺少实操性指引手册，无法保障基础核算口径和作业流程一致。第三，新建、收购以及并购的企业，无法快速植入财务管理模式，由此带来管理成本上升。第四，尚未形成大信息系统，系统架构不清晰，技术应用缺乏。

以财务为导向，推动企业的业务模式发展，始终是益海嘉里的定位。陆玟妤介绍，益海嘉里已使用SAP建立其核心财务系统，但是益海嘉里所收购的众多本地油品生产商，使用的是不同的财务系统。如何维护数百万的扫描财务文档以支持公司财务的日常工作？如何建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持其所有与财务相关的工作流，使其能够轻松整合他们的财务系统——SAP？如何提取业务规则，提供给财务相关人员，并且轻松地与工作流整合？为了实现财务的集中式控制及管理、减少财务开支、提高财务效率，企业管理层决定集团必须建立统一有效的产品线管理模式，即通过搭建财务共享服务中心，实现减员增效、防范风险的目标。

经谨慎选型考察，益海嘉里于2011年7月最终选择IBM企业内容管理解决方案（ECM）搭建财务共享服务中心，以期实现减员增效、防范风险的实施目的，并进一步向以财务推进业务模式转型的企业定位迈进。

审慎抉择

许伟源透露，益海嘉里在ECM上的投资额是3000万元，在做出这个决策之前，要明确业务需求、目标、投资回报，集团的整个IT战略是配合全球业务需求的，避免重复开发和浪费，往往是从用户方（用户是指财务部、物流部、人事部等）推动，共同对项目需求做出规划、并定期评估。评估过程是非常漫长的，而一旦确定实施，就不会轻易改变。许伟源指出，项目实施的核心问题是要明确需求，所以评估过程中大量的调研非常重要。“最难控制的就是需求，如果代表性很强的话，后续需要变更的机会就比较少，我们在IT推广方面有一套非常完善的机制。尤其是做跨国IT项目时，明确需求更加重要。因为你不可能反复培养资源，这成本是非常高的。前期调研是非常漫长的过程，在大方向正确的前提下逐渐优化。”

“公司在做大的投资决策时以下几方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必须长期持续共同发展，不能选小公司；第二，后台有许多重要的系统，叠加起来就是底层架构的东西，这些是看不见的，但是对整个技术架构的打造来说是非常重要的，需要严格把握。”

IBM为益海嘉里提供的高级案例管理解决方案可以有效管理与财务相关的文档及影像的完整生命周期；功能齐备的业务流程管理与企业规则引擎相集成，协调了财务相关的工作流和规则；此外，强大的集成能力，完美实现了与财务系统SAP的集成。此外流程将能得到优化，具体包括：流程分析、业务活动监控、员工KPI。

陆玟妤介绍，益海嘉里首先上线的是应付和费用两大模块。在实施之前，益海嘉里的应付和费用系统面临单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低下、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异、手册缺乏等几个问题。经过财务共享中心这两个模块的应用上线，实现了统一单据管理、审核规范化，将风险从事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升了风险管理。

基于IBM高级案例管理解决方案搭建的财务共享中心，可以帮助集团执行标准核算作业动作、监督制度准则落地，及时向集团反馈工厂问题；在工厂方面，也可以业务流程为导向，梳理业务模块和业务信息，制定内部工厂标准。财务共享中心上线之后，集团管理将专注于管控指导和绩效考核等；总账共享服务将致力于提供专业的会计核算和报表服务；当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能。财务管理由此面临革新，企业将加大核心财务人员的投入，有效节省人力成本。

财务共享中心建立后，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构的搭建也是不容忽视的问题。陆玟妤强调，得益于益海嘉里的快速发展，由共享中心的建立而发生的人员变动完全可以安排到新的项目里，所以公司很少出现裁员的安排。“我们是想改变工作质量，而不是单纯的降低人员成本，我们从基础财务工作转移到决策分析、报表分析等工作中，实现成本节约。确实有些人对财务共享中心的概念还停留在裁员，所以在项目实施前，我们就与员工积极沟通，清楚的表达公司的目标，让大家不要有心理负担，在这种状态下实施会比较好。”

许伟源也强调，“实施财务共享中心不是裁员，而是分工。每个工作经过细分，通过技术手段进行隔离，把低端工作拆分出来，释放了财务人员，更加体现他们的价值所在。他们本来就应该将精力集中在分析上。大部分高端人才，如果没有系统的帮助，他们做分析的时间会少很多。从全球来看，人才是可以互相流动的。有系统的话，可以实现网络无缝链接转移，这是共享中心很大的价值之一。”

通过财务共享服务中心的实施，企业财务流程的分工更加专业化——主要核算工作规范设立在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。

从上至下的支持

企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，在设计、实施、部署和管理方面不可避免的会遇到很多难题。对此陆玟妤坦言，作为一个全产业链经营公司，财务如何统一是最大的挑战。比如收购农产品和做小包装食用油的差异就很大，财务怎样平衡折中统一化？大宗商品的价格变化很快，财务如何适应这种变化？而最关键的解决方案就是多和其他业务部门沟通，提出明确的需求让IT部门去解决。“无论是IT还是财务，其对业务的深入了解程度都非常重要。现在财务分几大部门：资金部、产线部、会计管理部、内审部、项目部、法务部，财务组织架构和业务组织架构是相关联的。每个部门、产线有自己的总监，财务经理对接产线去沟通合作，不纯粹是看报表去分析业绩，还要了解问题所在、如何改进、流程是否需要优化，都要做到有效沟通。目前产线、业务方面实行双线汇报，既向财务总监汇报，又要向业务等部门总监汇报，财务向业务延伸的深度逐步强化。”陆玟妤补充道。

对于财务共享中心的下一步规划，许伟源表示，第一步是控制好整个市场环境，目前已经达到初步的预期效果。接下来需要整合后台建设，最重要的是数据和管理，每个国家对产品和客户及供应商都有不同的名称、称号和编码，怎样整合全球后台数据也是一大挑战。“IT最重要的价值就是数据，大数据分析能力是一种竞争力。”

在许伟源看来，项目取得预想效果的关键是“从上至下的支持”。他强调，虽然改变人的思维很难，但一定要让大家明白，一个企业发展到一定规模后，有些事情是必须要做的，从长远角度考虑如何去改变，我们主要的工作是做人的工作。集团有责任去帮助员工规划好职业未来，自上而下的支持非常重要。

创造价值

作为丰益国际的全球CIO，“如何让IT人员充分理解其自身的价值”是许伟源始终思考的问题。只埋头于技术，最后发现变成常规，很难创造。一旦陷入“IT仅仅是技术”这个小思维，就很难去思考所做的工作会产生什么价值，不创造价值就等于成本。许伟源坦言，现在很多IT 后台的工作挑战很大，因为很多价值是外人所看不见的。事实上，IT在很多企业的投入是非常庞大的，从管理的角度理解它到底是不是成本呢？许伟源强调，管理层需要思考的是如何帮企业创造更大的价值。“行业的竞争已经是全球性的竞争，每个环节都会有竞争者的挑战，如何保持领先地位和竞争优势就要求我们更多从价值的角度去考虑，怎样利用IT这个战略工具提升企业在全球的竞争力是非常关键的。”

在谈到丰益国际未来的IT规划时，许伟源表示将有四个发展阶段：第一，完成后台数据生产环节的控制；第二，后台平台的整合；第三，充分利用数据分析提高整个经济效益；最后，达到可持续发展，使全球数据得以充分利用。“这四个阶段大概需要三到五年时间才能完全搭建起来。这是个全球统一的平台，我们现在是开始进入第二阶段。”