地市级广电产业化经营的思考

地市级广电传媒长期以来依靠传统的广告收入维持生计，在央视和各大卫视的激烈竞争挤压下，如果不思进取、锐意改革，就会陷入越来越被动的尴尬局面。

找准优势，以新闻为立台之本

地市级广电既然没有全国性和上星电视台的大而全，就应着眼本地把文章做足，力争小而精。地市级广电占据一方优势，最熟悉本土的人文和地理信息。本土新闻是当地百姓最为关心和关注的，也是当地政府最为重视的沟通民意的途径，更是地市级广电运作的资源和优势。地市级广电应该以新闻为抓手，广撒网密布局，让新闻真正成为立台之本。建立新闻的广泛信息来源，建立多种节目形态，开掘新闻信息的再利用，不仅可以在专题节目和评论节目方面纵深拓展，还可以利用掌握信息的先导优势，为新闻产品谋求更广阔市场寻求新思路。

新闻独大并不是最终目的，目的应该是以新闻的“大”带动全局。有了不同节目形态的延伸，新闻本身才能丰富和立体，同时才能吸引各小众群体的关注。新闻集团网站的首页上写着这样一句话：“生产最吸引人的新闻、信息、娱乐并把它们传播到尽可能远的天空。”这应该给我们一些启发。

重建机制，实现事业与产业的共赢

媒体引导社会舆论，是传递正能量的有力渠道，这体现了新闻事业的核心价值，但并不与做好媒体产业相冲突。利用地市级广电的优势着手进行产业布局，也是地市级广电建立独有品牌和良性产业的初衷。

有些报纸的发行部门兼有派送矿泉水、奶制品等业务，利用既有渠道进行的产品经营开发，慢慢可以发展成为大物流。类似的产业布局，地市级广电需要短平快地去占据市场。这就要求组织结构对于外界的变化拥有快速反应的机制、保持内部信息畅通的渠道以及合理的奖惩机制，这样才有利于发挥干事业和做产业的员工的能动性。既要打破新闻独大的垄断，又要形成事业和产业共赢的局面，这就需要机制保障。同时需要人员梯级的长远规划与培养，及时发现熟悉经营的有潜质的编导，让他们走到产业的一线来。

媒介管理层在宏观、整体把握之下，必须主动地将权力下放到更小的操作单元，使团队成为组织结构的基本要素。小而精的单元负责人，必须是具有经营头脑并反应机敏的领头人。一方面，他必须拥有对产品和服务、内部流程及顾客满意度进行持续改进的功底和专长；另一方面，还必须能够对经营环境中的各种变化作出相应的反应。采编业务和经营人员在体制和利益上的相互牵制，可以更大限度地发挥彼此的协作和能动性。运行机制强调的是整合，破除以前的内讧和单打独斗，形成合力共同创新。

多元化经营，拓展产业市场

多元化经营是企业成长的利器，它指的是企业在经营主体业务的同时经营若干相关甚至毫无关系的业务，使企业全面扩张。新闻集团经营的业务就涵盖多个领域，除了报纸、广播、电视、杂志、网络等媒体外，还涉足航空、石油、矿业、博彩业、体育娱乐业。

把话语平台变成自己产业经营的平台，这就搭起了地市级广电的产业摊子。资产结构的转型，不仅可以让知识产权和品牌价值等无形资产成为事业发展主体，更可以在这个主体下塑造出产品和产业。节目除了是商品以外，还可以成为推广商品的平台。湖南卫视在主业以外发展起来的会展业就是一个很好的例子，这些看起来与文化不沾边，却是依托主业发展起来的边缘产业，有特色有市场，一样可以做大。

盈利与否是产业成败的唯一考核标准，如果一个产业的布局与投入没有符合市场规律的运营模式，没有合理规划投入产出比，就不能打着发展文化产业的旗号搞融资投入。这也是很多地市级广电大张旗鼓搞产业，结果赔了夫人又折兵的原因。文化产品需要的是雄厚的资金支持和天时地利人和的文化氛围，并不是投上钱就可以发酵的面团。

总之，地市级广电当前最需要的是转变观念：我们的新闻节目掌握着产业信息的第一手材料，我们的新闻记者就是相关产业的独到行家，我们的新闻平台就是产业发展起步的宣传平台，重要的是不能错失良机。利用受众的信任度，发展电视购物；利用掌握的前沿信息，发展朝阳产业；利用文化的优势，发展相关服务业等，这些都是地市级广电产业经营的阵地。联想集团投资农业了，淘宝叫卖基金了，在我们看来八竿子打不着的领域，如今都已成为某些行业老大尝鲜的领地了。这就是敏锐的嗅觉闻到了市场的味儿，就如我们说好记者应该有鹰的眼睛、狗的鼻子般敏锐。广电传媒不在大潮中占据潮头，就只有被大潮淹没的份儿了。

以上，是一个老广电工作者面对现实所作的焦灼思考。

（作者单位：青岛电视台）